Fracasa rápido, no durante décadas: el CEO de Kodak, Jeff Clarke, en el mayor cambio de su carrera
Por John Battelle
Si tienes cierta edad, el nombre de Kodak te evoca una era más simple: una época en que tomar una fotografía era una revelación, y las fotografías eran preciosas: cada exposición era finita, un “rollo de película” solo ofrecía 24 o 36 disparos, y costaba dinero (y tiempo) ver realmente tu trabajo desarrollado. ¿Selfies? ¡¿Quién tenía tiempo para selfies?!
Durante esa época, Kodak era Instagram, Apple y Sony, todo en uno, un masivo ícono del capitalismo estadounidense de 140,000 personas. El límite de capitalización bursátil de la compañía alcanzó un máximo de $30 mil millones — enorme para su época. Pero los implacables avances de lo digital llevaron a Kodak a una bancarrota humillante en 2012, una que se volvió emblemática de cómo las grandes compañías pueden fracasar en la innovación.
Jeff Clarke se convirtió en CEO de Kodak en 2014, y está a cargo de uno de los cambios más complejos en la historia corporativa. Su primer movimiento fue salvar el negocio de películas de Kodak, que había sido proyectado para la guillotina. Desde entonces, convirtió a la planta de manufactura del tamaño de una ciudad de la compañía en el acelerador de negocios más grande del mundo, e incluso tiene planes para lanzar nuevos productos y servicios de consumo, una vez más poniendo a Kodak en el centro de la creación de imágenes.
La transcripción completa de nuestra conversación con Clarke, editada para mayor claridad, está debajo, al igual que nuestra entrevista editada en video. En él escucharás acerca del retorno de Kodak a los productos de consumo, su negocio de impresión de miles de millones de dólares, y porqué una de las marcas más emblemáticas del mundo se convirtió en la terrateniente de una startup de marihuana medicinal.
John Battelle: Pensé que podríamos comenzar con una pregunta simple. Tu tienes una larga historia como ejecutivo exitoso. Has dirigido a compañías muy grandes. ¿Por qué decidiste convertirte en el CEO de Kodak?
Jeff Clarke: Kodak es probablemente una de las tres o cuatro compañías más exitosas en la historia de los negocios, y es un privilegio poder continuar el legado de una marca que aún es amada por cientos de millones, incluso miles de millones de personas. Es el clásico cambio de rumbo. Si quieres ser un ejecutivo de cambios, y he tenido algunas fotos al respecto, este es casi el estudio de caso más perfecto.
Vengo del norte del estado de Nueva York, me importa el lugar, y Kodak hace cosas reales: investigación, ciencia, consumo, comercio. Hay mucho potencial allí.
Cuando las personas piensan en Kodak, a menudo piensan: “Oh, esa es la compañía de la cúspide de la era analógica”. Pero ahora no están seguros de lo que significa la marca Kodak. ¿Entraste con una visión de lo que podría significar o era más algo así como, “déjame ver lo que hay aquí, y lo descubriré en el camino”?
Estaba muy bien documentado sobre Kodak antes de tomar el trabajo. Antes que nada, creo que lo análogo sigue siendo importante. Es una parte muy pequeña de nuestro negocio, pero la película sigue siendo el legado de Kodak, $200 millones de ingresos al año y rentable.
Creo que está ocurriendo un renacimiento analógico. Hay algo de fatiga digital. Cosas como la revolución del vinilo, lo que está sucediendo con las películas y mayores largometrajes, algunos nuevos productos de Súper 8, así como el movimiento Maker alrededor del mundo — creo que estamos al borde de un regreso real para este tipo de cosas. Nunca será tan omnipresente como lo fue en el pasado. Pero eso no significa que no puede ser exitoso.
Cuando entraste, dijiste, “OK, tengo una gran visión de lo que Kodak será”, o fue, “entiendo dónde está ahora, pero veamos a dónde va”.
Es una empresa compleja. Todavía son $2 mil millones en ingresos, siete líneas de negocio diferentes, incluido el parque industrial más grande en el Noreste. Estamos haciendo cosas para la industria de la impresión, para la industria del embalaje, la lógica de impresión en películas y la impresión micro 3D.
La visión es hacer que las cosas funcionen correctamente nuevamente, para lograr que se genere una asignación de capital normal y los ciclos de inversión que no estaban funcionando bien cuando la película era una parte tan extensa de esto.
Ingresaste como CEO luego de que Kodak atravesara una bancarrota ampliamente cubierta y casi famosa. ¿De dónde provienen los $ 2mil millones de ingresos además del negocio cinematográfico?
Alrededor de $1.2 mil millones de los $ 2mil millones está cimentado por la industria de la impresión. Hay 66 billones de páginas de periódicos y documentos impresos en el mundo, que se imprimen en el embalaje. Kodak respalda a 60 billones de estos, en el mercado compensatorio tradicional,
Hay 66 billones de páginas de periódicos y documentos impresos en el mundo, imprimiéndose en el embalaje. Kodak respalda a 60 billones de estos
fabricación de placas de artes gráficas, tecnologías de placa de computadora que retratan periódicos complejos, entre otras imágenes. Hacemos gestión del color del software. Imprimimos en inyección de tinta e imprimimos en tóner.
Somos un protagonista principal en la industria de la impresión, desde un software hasta la fabricación de las placas. El tema principal para nosotros es que estamos tomando soluciones ambientales para imprimir el próximo nivel entero. Somos la primera empresa en presentar una placa que no utiliza productos químicos, la primera empresa en presentar un proceso de embalaje que no utiliza solventes y utiliza agua en su lugar. Estamos ecologizando una industria y eso es parte de la ciencia que incorporamos a la industria.
Cuando las personas piensan en la impresión, piensan que es más o menos lo mismo que le ocurrió a la fotografía analógica. ¿No está el mundo de la impresión en el mismo declive?
A muchas personas todavía les inspira el concepto de que una imagen vale más que mil palabras — pero, ¿cómo se muestra esa imagen? A la mayoría de nosotros nos gusta tomar nuestro contenido visualmente, al caminar por el pasillo de una tienda y ver el empaquetado de los productos y la impresión. Pero la impresión no es sólo un pasado analógico, es la impresión en el futuro, la impresión en vidrio, la impresión de baterías, la impresión de paneles solares, la impresión en dimensiones 3D que permiten el inicio de un nuevo conjunto de industrias.
¿Estás trabajando en eso? Todavía no he visto la revolución 3D suceder, pero se vuelve emocionante cuando empiezas a pensar en diferentes formas de impresión: impresión extractiva, impresión de hojas de malla electrónica muy intrincada. ¿Es aquí donde enfocas muchos esfuerzos?
Absolutamente. Nuestro primer producto en impresión micro 3D, como lo llamamos … no imprime una baratija de usted o algo así, sino que imprime algo que es verdaderamente funcional.
Nuestra primera entrada son los sensores de pantalla táctil en cobre. Que, de nuevo, tienen un papel ambiental. Esto reemplaza al óxido de indio y estaño, que son subproductos ambientales muy difíciles. Hay nuevas áreas para imprimir. Imprimir etiquetas RFID en lugar de fabricar grandes piezas de plástico. Estos son el futuro.
En la actualidad, Kodak tiene alrededor de 6 mil empleados. En toda su dimensión, literalmente era una ciudad entera. 140 mil personas trabajaron en Kodak. Una cultura como Kodak tiene una historia muy enorgullecedora, pero la gente que todavía está allí ha visto principalmente recortes, declives y malas noticias. ¿Cómo cambias una cultura así?
Primero, debes abrazar las partes más importantes de esa cultura. Esta cultura fue increíblemente exitosa durante un siglo. Muchas de las personas han estado allí por 30, 40 años, e incluso más. Cuando fueron contratados, ellos iban al Google o al Apple de aquellos días.
Estas fueron las mejores personas contratadas al salir de las universidades. Algunos de los mejores doctores en filosofía del mundo todavía trabajan en la compañía. Regreso aún más lejos. Veamos a George Eastmon (fundador de Kodak): “Presionas el botón. Hacemos el resto”. Adoptar la simplicidad, pero con la ciencia detrás.
Esta es una cultura científica. La mayor parte de mi carrera, trabajé para empresas de tecnología. Esta es una verdadera empresa de ciencia.
Esta es una cultura científica. La mayor parte de mi carrera, trabajé para empresas de tecnología. Esta es una verdadera empresa de ciencia. Una compañía que empuja las fronteras de la ciencia en la impresión actual, en torno a asegurarse de que los productos tengan una mejor huella ambiental. Esto es todo una cultura de la empresa. Para cambiarla, debes abrazar las mejores partes.
Luego, muévete a algunas áreas nuevas. Mi experiencia principal está aquí en Silicon Valley. Parte de lo que trato de hacer es traer un poco de ese Silicon Valley a esta gran compañía de ciencia. Lo que eso significa es moverse más rápido, cambiar, iterar, fracasar rápido en lugar de fracasar durante décadas. Esos son conceptos muy diferentes, pero a los que nos estamos abrazando bien ahora.
Cuando pienso en una cultura que tiene una permanencia promedio de 20, 25 años, es tanto una fortaleza como una debilidad. ¿Qué dibujaría ahora un graduado de Wharton o un recién egresado Máster en Ciencias de Materiales o un PhD de Kodak hoy? ¿Cuáles son los desafíos que ves ante la empresa, que son grandes oportunidades?
Kodak ha tenido durante décadas muy exitosos Programas de Alineación de Ingeniería con Stanford, con la Universidad de Purdue, la Northeastern University y el Instituto de Tecnología de Rochester.
Estos programas han continuado en todo momento. Todavía somos capaces de atraer gente técnica muy, muy altamente calificada. Parte de esto es por lo que les permitimos impulsar la ciencia. Les permitimos tener ciclos de producto más largos. Les permitimos hacer una investigación básica. Les permitimos construir sobre las siete mil patentes que tenemos.
Es el trabajo y la coordinación con universidades lo que impulsa a este tipo de empleado. El graduado de Wharton es un poco más difícil. El graduado de Wharton está buscando a menudo la mejor situación. Intercambiar la banca de inversión frente a la consultoría. Atraemos gente en la industria del diseño. Personas que están más interesadas en el desarrollo de productos. Ciertamente, hemos atraído a gente muy fuerte en el área de marca. Nuestra jefa de marca actual solía trabajar en Apple y Beats. Ella es simplemente excepcional. Ella miró a Kodak como su oportunidad de realmente dejar huella en una marca global de verdadera importancia.
El día que iniciaste, Kodak estaba buscando una forma de salir del negocio del cine. Cuenta la historia que casi en tu primer día te presentaron un comunicado de prensa anunciando que Kodak estaba saliendo del negocio cinematográfico.
En primer lugar, es una enorme responsabilidad ser la compañía que creó la película, la hizo popular y ahora es la última creadora de un medio muy importante. La película cinematográfica solo se produce en Rochester, Nueva York. Solía hacerse en todo el mundo.
Para reiniciar esa fábrica, una vez que la cierras, (puede costar) cientos y cientos de millones de dólares. Si la cerrábamos, toda una industria — una forma de arte — desaparecía.
Todavía tendríamos productos tipo Polaroid, y algunas personas incluso harían cintas de 35 mm para fotógrafos, pero las películas cinematográficas son un proceso mucho más sofisticado. Esa fue una consideración.
Pero, ¿qué significa esto para nuestros clientes? ¿Qué significa para nuestra marca? Luego todo se reduce a la economía fundamental. Desde una perspectiva económica, la película es una operación integrada verticalmente. Hacemos los solventes, usamos plata, tenemos trenes que traen todo tipo de materias primas. Realmente tienes que mirarlo de una manera holística. Claro, la unidad de negocio que hizo la película estaba perdiendo decenas de millones de dólares, pero Kodak en general habría estado en un lugar aún más difícil (sin ella).
Esto (también) habría sido difícil porque poseemos, para bien o para mal, el mayor parque industrial del noreste, cuyo producto principal es la película y ciertos subproductos de la película — productos químicos, etc.
Si bien parecía una solución rápida cerrarla, cuando lo estudiabas, no era así. Luego, por supuesto, fuimos con nuestros clientes a Hollywood y con nuestros clientes industriales. No querían que nos detuviéramos, y estaban dispuestos a trabajar con nosotros para salvar las películas.
¿Y ahora es rentable?
Lo es. Hemos sido rentables cuatro trimestres seguidos en el negocio del cine después de pérdidas significativas. Pero no me puedo atribuir el mérito de eso, los clientes salvaron el negocio del cine. Fui un administrador responsable de esta fábrica increíblemente importante para este medio de arte.
Cuando acudimos a nuestros clientes, nos dimos cuenta de que estaban dispuestos a hacer inversiones en el futuro con nosotros, en términos de compras a futuro, en términos de usar películas de la manera en que lo habían usado antes y de apoyar a la película como medio.
Es difícil ponerlo en palabras, pero hay un sentimiento, una sensibilidad, un arte para la expresión del talento de dirección y el talento de actuación a través del medio de la película en contraposición a lo digital. Mencionaste fatiga digital. ¿Puedes decir algo más sobre eso?
Puedo hablar de ello, pero es mucho mejor que el artista hable sobre eso. El hecho es que hay una serie de artistas de cine, grandes nombres como Spielberg, Tarantino, Nolan, Abrams, que sólo quieren filmar. Varios de ellos no continuarían haciendo cine si la película no estuviera disponible.
Hay ciertos actores que han dicho que prefieren ser filmados en película: Daniel Craig, Tom Cruise, Tina Fey. No quieren filmar en digital o en video, porque ven la diferencia en el medio — es más cálido, el medio es analógico como lo que somos como seres humanos.
La tecnología digital y el video han democratizado la capacidad de contar historias. Es muy fácil para mí agarrar mi iPhone y tomar una foto de mi hijo jugando con un conejo. Sería más difícil sacar el viejo Súper 8. Pero algunas personas quieren el Súper 8.
Ese es uno de los primeros productos nuevos que ha salido de Kodak con un enfoque orientado al consumidor. Como señalaste, casi todos los ingresos actuales de Kodak son realmente de negocio a negocio. Pero a principios de este año en el CES (Consumer Electronics Show), introdujeron una nueva cámara Súper 8, y pareció desatar un torrente de buena voluntad del consumidor hacia la compañía.
Estamos muy contentos con eso. Simplemente ponlo en perspectiva, estuvimos en una importante conferencia de prensa en Düsseldorf la semana pasada y anunciamos 20 nuevos productos (de empresa a empresa) — todos con inversiones importantes.
El Súper 8 es una oportunidad para que retomemos el mercado de consumo y recapturemos el sueño de la película, y para permitir que la película vuelva a las escuelas y para los aficionados. Súper 8 es un producto accesible con el que muchos de nosotros crecimos. Dejar que se desvaneciera no era consistente con nuestra decisión de salvar la película. Encontramos mucha más demanda de lo que originalmente pensamos.
¿Estará saliendo en otoño?
Anunciamos que la primera versión saldrá en Navidad, cerca del próximo CES, que es a mediados de enero. Esperamos tener una gran cantidad disponible de esta cámara precursora de gama alta, y luego en aproximadamente otros seis u ocho meses deberíamos estar aptos para incrementar el volumen.
Si tiene éxito, ¿la marca Kodak significará en gran medida lo mismo que solía significar, o tiene una visión de lo que podría significar en una era post-digital?
Creo que Kodak en el futuro será conocido por la ciencia que hacemos, que crea productos que ayudan al medio ambiente.
Usted ha mencionado al medio ambiente varias veces. ¿Se debe a que el impacto de la impresión fue tan importante antes, y hay una oportunidad de generar una marca alrededor de ser consciente del medio ambiente?
No es realmente un tema de marca para nosotros. Ciertamente ayuda al medio ambiente. No hay nada de malo en eso para la marca. Muchas empresas intentan hacer de eso una parte adyacente o muy central de su marca. Para nosotros es simplemente a donde nos lleva la ciencia.
Tenemos cientos de investigadores, y cuando nos fijamos en lo que podemos hacer para cambiar una industria muy grande, la industria de la impresión por ejemplo, sentimos que siempre podemos hacer velocidades y avances más rápidos, y somos bastante buenos en eso.
Lo que realmente marcará la diferencia es un costo menor para nuestros clientes, y la mayor parte del costo para una impresora son los efectos secundarios ambientales.
¿Hay una oportunidad de negocio para resolver un problema ambiental?
Absolutamente. Es bueno para la industria. Es bueno para la compañía y es bueno para nuestros clientes.
Por supuesto, la historia de Kodak en torno a la creación de imágenes y el cine seguirá siendo una parte fundamental de la empresa y seguirá siendo también lo que la mayoría de la gente piense incluso dentro de 5 o 10 años.
Invertiremos en eso y tendremos más productos de consumo. El núcleo de nuestros negocios está en torno a la impresión, la tecnología y la ciencia que se encuentran debajo.
Hay una historia casi mítica sobre Kodak. Se perdió la transición digital. Estoy seguro de que te molesta esa historia …
Yo no estaba allí, John. [risas]
¡Cierto! Pero existe la historia de cómo Kodak hizo la primera cámara digital, tenía las patentes para ella, creó QuickTake de Apple, pero decidió no poner la marca en la cámara. La revolución de la fotografía digital ocurrió, pero en gran medida pasó por alto a Kodak.
Creo que esa es la historia que se ha metido en los casos de negocios per se. Hay mucha verdad en eso. El hecho es que el dispositivo de carga acoplada fue un elemento importante de la investigación que condujo a la cámara digital.
La primera cámara digital producida fue por un investigador de Kodak, un tipo maravilloso que todavía trabaja muy de cerca con Kodak en la actualidad. Kodak tomó esa tecnología de muchas maneras. Permitió mucha de la exploración espacial debido a esa tecnología digital.
Estamos muy orgullosos de nuestro legado en torno a esto, y pudimos monetizarlo con miles de millones de dólares. No fue un completo abanicar y fallar. Sin embargo, no nos convertimos en Sony, no nos convertimos en Apple, y esos son los puntos altos.
Pudimos monetizarlo con miles de millones de dólares. No fue un completo abanicar y fallar. Sin embargo, no nos convertimos en Sony, no nos convertimos en Apple.
El hecho es que Kodak tenía un gran negocio en el cine, y es cierto, que no fue tan agresivo (como podría haberlo hecho). Si no te des-intermedianizas a ti mismo, alguien más lo hará.
Puede ser doloroso para aquellos que lo vivieron, pero el hecho es que es parte de nuestro legado y no cometeremos ese error nuevamente.
Hay toda una generación de personas creciendo hoy en día que quizás ni siquiera saben lo que Kodak quiere decir. Pero hay un nuevo servicio que lanzaste, — por ahora solo en Singapur. ¿Kodakit?
Sí. Es un servicio que reúne fotógrafos y eventos. Digamos que me voy a casar y necesito un fotógrafo. Y tienes a la marca Kodak habilitando la creación de imágenes que te importan.
¿Son esos los tipos de servicios al consumidor de los cuales puedes ver que sucederán muchas más cosas a lo largo del tiempo?
Absolutamente. Es difícil vivir en San Francisco, donde nació Uber, y no pensar cómo Internet y el ubicuo GPS pueden cambiar los mercados que te frustran. Todos estábamos frustrados viviendo en la ciudad con el mercado de taxis.
Uber fue un cambio refrescante. No tienes que sacar la billetera o tarjeta de crédito cada vez. No tienes que explicarle al conductor a dónde ir. Puedes entrar y llegar de tu punto A hasta el punto B mucho más fácil. Hubo cambios en el modelo de negocios que sucedieron.
Creemos que lo mismo debe suceder en el mercado de la fotografía comercial y amateur. Hoy, si quieres que la fiesta de cumpleaños de tu hijo se haga, es doloroso. Vas a Craigslist en tu búsqueda. Buscas un contratista independiente. El tipo aparece. Realmente no sabes que tan buenos son. ¿Ha habido bastantes valoraciones de usuarios sobre ellos? Y luego ellos, poseen las imágenes. Pagas para que vengan y luego ellos son dueños de la imagen. Y luego pagas nuevamente por la imagen. Eso no tiene ningún sentido.
¿Kodakit cambia ese modelo?
Nuestro modelo en Kodakit es muy simple. Conectaremos fotógrafos a eventos. Usted presiona el botón. Mira que (los fotógrafos) realmente sean buenos o lo que les gusta hacer, ya sean bodas o eventos de comida. Contrato estándar, pagas por adelantado, no tienes que negociar, el fotógrafo no tiene que pasar por todos los procesos de facturación y marketing, y lo más importante, eres el propietario de tus imágenes al final.
Volviendo a la escala de Kodak como una planta física, del tamaño de esa planta Eastman, son literalmente millas de espacio. Adoptaste un enfoque interesante con esa planta, convirtiéndola en el acelerador comercial más grande del mundo.
Para darte una referencia de esto — tenemos 17 millas de vías del tren, dos plantas de energía. Estamos completamente fuera de la red. Manejamos nuestra propia agua, nuestra propia electricidad, nuestro propio aire de vapor forzado para procesos industriales.
Tenemos 17 millas de vías del tren, dos plantas de energía. Estamos completamente fuera de la red. Manejamos nuestra propia agua, nuestra propia electricidad, nuestro propio aire de vapor forzado para procesos industriales.
Es un sitio completamente seguro para capacidades militares y otras capacidades operativas. La escala necesita ser puesta en perspectiva. El edificio Empire State mide poco más de 2 millones de pies cuadrados. Tenemos 16 millones de pies cuadrados de espacio industrial.
¡Eso es ocho veces el Empire State Building!
Ahí está tu punto sobre la aceleración, esta infraestructura — con sus propios laboratorios, sus propias capacidades de análisis, sin mencionar las excelentes capacidades químicas sintéticas y el reciclaje y enfriamiento de agua — además de la energía que generamos allí.
Hemos ofrecido la oportunidad para que las compañías operen a unos $4 por pie cuadrado allí, en un entorno muy sofisticado. Estamos creando todo, desde solventes hasta productos químicos sintéticos muy sofisticados, productos con base de plata, hasta el cultivo de marihuana medicinal.
Hay una industria que George Eastman probablemente nunca imaginó.
Venga ya, Brownies Kodak.
El Brownie Kodak. ¡Eso está dando un nuevo significado! Tienes esta gran infraestructura y dijiste: “¿Bien, vamos a ver cómo moverla?” ¿Es todo a través de asociaciones?
Lo es. Dirigimos un parque industrial gigante realmente como terratenientes. Proporcionamos servicios de valor agregado, realizamos pruebas analíticas en torno a investigaciones y asociaciones. Estamos buscando empresas que impulsen principalmente la ciencia.
En el caso de la marihuana medicinal, desde que fuimos por ese camino, resultaron ser la compañía de marihuana medicinal que tiene relación con Sloan (Kettering) en torno a la investigación. Están haciendo cosas muy específicas para probar y construir los mejores usos terapéuticos de ese producto.
También en otras áreas alrededor de productos químicos sintéticos o ciencia de materiales más tradicionales, impresión, fabricación de tintas y tóneres y productos como este, teniendo esa capacidad hay una maravillosa oportunidad de aceleración.
Has tenido una larga carrera, has sido CEO de un gran negocio de viajes. ¿Cómo ha sido este trabajo diferente de todos los demás? ¿Te ves haciendo esto por bastante tiempo o eres el tipo que viene a arreglarlo y luego pasas al siguiente papel?
Por lo general, me gusta quedarme mucho tiempo en una empresa. Mi primera compañía, Digital Equipment Corporation, fue comprada por Compaq, que luego fue comprada por HP, y estuve 19 años en toda la compañía. Cuando encuentro algo que me satisface, me gusta quedarme.
En el caso de Travelport y Orbitz, me quedé un poco más de cinco años, principalmente porque pudimos hacer público a Orbitz: muy buenos resultados para ese negocio. Para Kodak, creo que apenas estoy arañando la superficie.
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