Про принятие продуктовых решений

Один из вопросов, который мне задают чаще всего, — это “а как вы проводите свой день”. В ответ, видимо, ожидается что-то вроде: “ну, сначала стендап, потом 1–1 с техническим менеджером, потом на графички смотрю” и тд. На самом деле, такой ответ (да и вопрос) подразумевает, что человек в корне не понимает, чем он занимается. Поэтому начнем с самых основ:

• нет, продакт не должен составлять роадмап и определять стратегию
• продакт не должен делать аналитику
• продакт не должен разговаривать с пользователями и проводить глубинки и юзабилити
• продакт не должен проводить встречи, брейнштормы и 1–1
• и так далее.

Он может это делать — но только в том случае, если это продвинет его на пути к главной цели:

гарантировать, что в команде принимаются лучшие на данный момент решения.

Заметьте, не все решения должны приниматься продактом, но, в конечном счете, именно он отвечает за те решения, к которым пришла команда. Это значит примерно три вещи:

1. Самое главное, чем продакт должен заниматься на ежедневной основе, — это дизайн процессов и взаимосвязей. Обеспечивать, что все в команде помнят про миссию и стратегию; вовремя соединять коллег с сотрудниками из других департаментов; делиться тем контекстом, который получили из конкурентного анализа или пользовательского исследования. В большинстве случаев продакт не обладает достаточными компетенциями для принятия решений (например, в программировании или дизайне), его задача — дать нужному человеку нужное количество информации и помочь ему прийти к наилучшему решению за минимально возможное количество времени.
2. Продакт должен оценивать важность решения и, соответственно, количество информации, необходимое для его принятия. В письме к акционерам Amazon Jeff Bezos выделил два типа решений: 1) необратимые решения (те, которые ведут к рискам для репутации компании, потере пользователей или данных, могут нанести значимый финансовый урон) 2) решения, которые можно откатить назад. В жизни, как обычно, это не четкое разделение, а, скорее, слайдер между 1 и 2. Чем больше требуется инвестиций, чем выше важность для компании, чем больше мы рискуем, тем ближе на шкале мы будем к типу 1. Чем ближе мы к типу 1, тем больше нам требуется информации для принятия решения. Не будем сейчас говорить про приоритизацию, это отдельная большая тема; главное, что надо запомнить: решения отличаются по степени важности, и это ведет нас к использованию разных инструментов и процессов для их принятия.
3. Ну и последнее: зачем мы собираем информацию — проводим глубинки, делаем анализ данных и все такое? По сути, чтобы быть уверенными в правильности принятого решения. Но вот вам загадка от Брэндона Чу, директора по продукту в Shopify:

Вашей целью должно быть не “всегда принимать правильное решение”, а “инвестировать правильное количество времени в принятие решения относительно его важности”.

Вдумайтесь в эту фразу. Даже если вы обладаете 100% информации, значит ли это, что вы сделаете правильный выбор? Конечно, нет: мир слишком сложная и постоянно меняющаяся система, чтобы у нас была хоть какая-то гарантия. При этом большинство людей думает наоборот: чем больше у меня информации, тем лучшее решение я приму. Это приводит к избыточным исследованиям, трате времени и замедлению процессов. Почитайте вот эту заметку. Большинство решений, которые мы принимаем, не требуют серьезных затрат на сбор информации; достаточный уровень уверенности в позитивном исходе достигается очень быстро. Возвращаясь к письму Безоса, если вы уверены более чем на 70%, значит, вы принимаете это решение слишком поздно.

Итого алгоритм работы продакта примерно такой:

1. Какие решения надо принять вашей команде?
2. Какова важность каждого из этих решений (инвестиции, риски, итоговый выхлоп)? Какого уровня уверенности мы должны достичь (“я на 60% уверен, что, если мы увеличим шрифт на кнопке, конверсия вырастет”)?
3. Что нам надо сделать, чтобы собрать нужное количество информации для достижения этого уровня? (провести исследования, покопаться в данных, запустить бету и тд)

На основе этих ответов и надо строить свой день и свою работу в целом.

NB1! Очень важно понимать, что речь в заметке идет об операционной (ежедневной), а не стратегической деятельности продакта.

NB2! То, что продакт делать “не должен”, — фигура речи, и не значит, что это не важно или не нужно. Акцент здесь на том, что все вышеперечисленное лишь инструмент, и не должно становиться самоцелью.