INTRAPRENEURIAT, DU USE CASE AU BUSINESS

L’intrapreneuriat vu par un investisseur

Depuis quelques mois, nous organisons chez NUMA des petits déjeuners sur l’intrapreneuriat. Chaque session s’anime par les retours d’expériences des participants et des experts sur une thématique précise : RH, investissement, financement, juridique, équipe, etc. L’objectif est d’apprendre des expériences de chacun et de créer une communauté ouverte autour de ce sujet, à mi chemin entre la formation et la culture de l’innovation.

La dernière session portait sur un sujet qui revient souvent dans les projets que nous accompagnons : après avoir validé une opportunité business qu’advient-il du projet et de l’intrapreneur ? Quelles sont les options de développement possible ?

Quelles options pour développer un projet intrapreneurial après avoir validé un Use Case?

Avant toute chose, il n’existe pas de décision généralisable quant au choix de développer un projet intrapreneurial en spin-in (interne à l’entreprise mère) ou en spin-off (externe à l’entreprise mère). En effet, les indicateurs de décision sont variables, dépendent du contexte dans lequel s’inscrit le projet et du mindset de l’intrapreneur.

L’intrapreneur a un rôle clé dans cette décision. En fonction de son équipe, du marché et du type d’innovation, quatre possibilités se présentent à lui :

  • Développer le projet au sein d’une ligne business
  • Développer le projet au sein d’une nouvelle filiale
  • Développer le projet en créant une structure indépendante
  • Développer le projet avec le soutien du fond venture de la maison mère

Comment défendre une enveloppe budgétaire dans le cas d’une innovation incrémentale ?

Une innovation incrémentale (proche du business), trouvera davantage de soutien auprès de l’entreprise mère en matière d’investissement. L’investissement comprendra une enveloppe budgétaire pour le développement du projet et également la mise à disposition des assets de l’entreprise : données, terrains, accès aux clients, ressources humaines, ressources matérielles, etc.

L’enjeu est alors de définir le cadre juridique dans lequel le projet ne subira, ni la structure ni les procédures parfois lourdes de l’entreprise mère pour garder un rythme court et non-linéaire, propre à la dynamique d’innovation.

Les deux possibilités évoquées lors du petit déjeuner dans le cas d’une innovation incrémentale : intégrer le projet dans une ligne business existante, ou créer une nouvelle filiale.

Quel processus établir pour sortir un projet intrapreneurial de sa structure mère ?

Dans le cas où le projet est une innovation de rupture, ou loin du coeur de métier de l’entreprise mère, le choix revient aussi à l’intrapreneur.

Soit l’intrapreneur se découvre une âme de “startupper” : il a pris goût à l’aventure entrepreneuriale et souhaite développer son projet en totale autonomie. Dans ce cas, l’intrapreneur monte une structure indépendante, avec ou sans investissement de la société mère. L’intrapreneur et son entreprise définissent le cadre juridique adéquat pour développer le projet dans les meilleures conditions possibles : gestion de la propriété intellectuelle, hébergement, coaching, etc.

Soit l’intrapreneur n’est pas confortable avec cette prise de risque et cherche un “entre-deux”. Il souhaite conserver son poste et son salaire mais veut poursuivre son aventure entrepreneuriale. C’est une situation plus inconfortable pour les intrapreneurs et leur entreprise. L’intrapreneur se demande comment il pourra être réintégré dans les meilleures conditions en cas d’échec du projet. L’entreprise quant à elle, s’interroge sur l’opportunité business à saisir : est ce trop loin du “core business” ou est ce une nouvelle tendance sur laquelle se positionner ?

Quels sont les critères d’un investisseur externe pour le financement d’un projet intrapreneurial ?

Traditionnellement, les investisseurs extérieurs évaluent un projet au regard de trois principaux critères :

  1. Le marché : quelle est sa taille (en chiffre d’affaires ou en nombre d’utilisateurs), qui sont les concurrents, quelle est le potentiel de croissance, la zone géographique couverte, le potentiel de déploiement, de diversification, etc.
  2. La solution : La proposition de valeur est elle différenciante ? La promesse faite au marché et aux utilisateurs est elle suffisamment forte ? Est ce une de rupture qui va amener de nouveaux usages ?
  3. L’équipe : Les fondateurs ont-t-il les épaules pour porter la structure ? L’équipe a-t-elle l’esprit entrepreneurial ? Sont-ils capables d’aller recruter les meilleures personnes et de sortir de leur zone de confort ? Se font-ils accompagner ?

Dans la situation décrite d’un “entre deux”, la position de l’investisseur extérieur est bien moins confortable. Cela peut traduire un manque de maturité sur les tendances du marché et sur les axes stratégiques de développement de l’entreprise. Les investisseurs voient dans cet “entre deux” un manque d’implication et de prise de risque de la part de l’intrapreneur comme de l’entreprise mère qui pourront avoir des conséquences sur la gouvernance, et in fine la qualité d’exécution du projet.

Pour alimenter la négociation lors de la création de la structure et de la répartition des parts, il existe deux bonnes pratiques pour équilibrer le rapport de force entre l’intrapreneur et son entreprise :

  1. Mettre en place une promesse de vente lors de la prochaine levée de fond (équivalent de la série A) ou un droit de réinvestissement pour l’entreprise mère.
  2. Permettre des options de rachat de parts par l’intrapreneur pendant un certain nombre d’années.

Les solutions testées aujourd’hui : développer le projet avec le soutien d’un fond venture

Le constat est partagé par tous : les projets développés “out of the box” rencontrent moins de lourdeurs procédurières et vont plus rapidement à la rencontre de leur marché. Pour insuffler cet élan, de nouveaux modèles d’excubation sont mis en place et expérimentés dans de nombreuses entreprises. Les corporates venture capital investissent également en amorçage de projets intrapreneuriaux. Ces investissements complètent les apports de l’entreprise (salaires, bureaux, IP, IT, …) et mettent à disposition des intrapreneurs les fonds pour valider l’opportunité business.

Et ensuite ?

Vous voulez participer à notre prochain petit déjeuner intrapreneuriat ? Vous avez un sujet à partager ? Ou vous souhaitez simplement parler d’intrapreneuriat ? Contactez moi : mathilde.l@numa.co

Vous êtes intéressés par le changement culturel des entreprises ? Vous pouvez lire nos comptes rendus du cycle d’événements #ReinventingOrganization que nous avons organisé entre juin et juillet