Como pensar na estratégia de longo prazo quando você mal consegue ver o depois de amanhã

Publicado em abril, 2020 por Jennifer Riel no The Journal da IDEO

Em um momento de crise, pode ser difícil pensar além da próxima hora, do dia seguinte, da próxima semana. A pandemia global do COVID-19 tem sido difícil para cada um de nós, ao lidarmos com o dever de cuidar de nossos funcionários, de nossas comunidades, uns dos outros e de nós mesmos. A perturbação sem precedentes criada por esta crise deve ser vista, em primeiro lugar, em termos humanitários, conectando-se ao número pessoal muito real dessa doença — doenças graves e vidas perdidas, isolamento e medo, agravando o desemprego e a precariedade econômica.

A questão principal neste momento deve ser: como cada um de nós pode desempenhar nosso papel no fim dessa pandemia? Mas é também um momento para reflexão sobre o futuro. Quem queremos ser quando emergimos do pior disso? O que queremos que nossas organizações representem? Essas são questões de estratégia — do que significa vencer.

Como sua organização define vitória? Qual é esse objetivo compartilhado e desafiador que tira o pessoal da cama todos os dias, animado para desempenhar o papel deles? Se sua organização é como a maioria com quem trabalhei, você pode ter dificuldades para responder a essa pergunta. Apesar de todo o tempo e recursos investidos no trabalho de estratégia a cada ano, poucas organizações têm uma definição amplamente compreendida de vitória que vai além de ganhar dinheiro para os acionistas.

Há cinquenta anos, em A responsabilidade social dos negócios é aumentar seus lucros, o economista Milton Friedman argumentou que o objetivo de um negócio é servir seus proprietários. O papel do líder, ele escreveu, é “conduzir os negócios de acordo com os desejos de seus [proprietários], que geralmente é ganhar o máximo de dinheiro possível, em conformidade com as regras básicas da sociedade”. Essa noção, que é o fundamento da doutrina da maximização do valor para os acionistas, agora é difundida. Mas está mostrando sinais consideráveis ​​de desgaste à medida que nos tornamos mais conscientes das consequências negativas de colocar os lucros à frente das pessoas.

Priorizar apenas resultados de curto prazo para os acionistas pouco contribui para dar sentido ao nosso trabalho; isso impede a inovação; reduz nossa aptidão para negócios; e torna muito, muito mais difícil o verdadeiro trabalho da estratégia. O significado vem da criação de valor real no mundo, o que significa que precisamos pensar amplamente em termos de com quem estamos ganhando (e para quem). A inovação requer uma perspectiva de longo prazo, por isso precisamos pensar em vencer além deste trimestre ou mesmo deste ano. A adequação dos negócios (a resiliência financeira e estratégica de uma empresa ao longo do tempo) depende de estar em sintonia com as coisas que os acionistas podem não ver. Para garantir nossa viabilidade, precisamos buscar sinais sobre o que os clientes, funcionários e sociedades se preocupam. A estratégia é construir uma empresa que possa vencer agora e no futuro, por isso precisamos ser mais holísticos em nossa abordagem para fazer escolhas.

Se é hora de mudar o valor dos acionistas, como podemos definir a vitória de uma maneira mais útil, que estimula e não para a inovação? Como podemos definir aspirações que não sugerem um quadro de ganhos e perdas? Como, em vez disso, podemos procurar criar valor para clientes, funcionários e investidores?

Encontre a linguagem certa

No processo de desenvolvimento de uma estratégia para o kyu, o coletivo de organizações que inclui IDEO e SYPartners, alguns líderes rejeitaram a noção de “vencer” inteiramente, recuando diante de uma palavra que parecia ligada a uma mentalidade de escassez. Se estamos vencendo, perguntaram quem está perdendo?

Tim Brown e Susan Schuman, vice-presidentes de kyu que co-lideraram as discussões sobre estratégia, pensaram bastante em como enfrentar esse desafio. Como observa Brown, eles descobriram que “estamos realmente criando uma comunidade no kyu — um coletivo que visa liberar a criatividade e ajudar as pessoas a florescer”. Ele continua: “O que percebemos é que as comunidades não ganham ou perdem, prosperam ou vacilam”. A estratégia kyu se concentra no que significaria criar uma comunidade que possa realmente prosperar ao longo do tempo. Prosperar pode não ser o termo que ressoa com sua organização, mas o idioma é importante. Para redefinir a vitória para ser mais inclusiva, trabalhe com sua equipe para encontrar um modelo mental de vitória que funcione para você e, em seguida, crie definições compartilhadas dos modelos que você escolher.

Mude a linha do tempo

Outra maneira de impulsionar definições atuais e insustentáveis ​​de vitória é mudar publicamente o horizonte de tempo para que a sustentabilidade, econômica e ecológica, possa ser integrada às nossas aspirações. A menos que olhemos mais adiante, continuaremos a saquear o futuro para financiar o presente e degradar o planeta para gerar lucro. Para se inspirar no que é possível, procure Paul Polman, ex-CEO da Unilever.

Em uma entrevista para o meu livro Creating Great Choices, Polman explicou como ele pretendia mudar o horizonte de tempo na Unilever: “Uma das coisas que eu tinha que fazer era mudar os negócios para um plano de longo prazo”, disse ele. “Fomos vítimas de perseguir nossa própria cauda, ​​cortando nossos gastos internos em capital, P&D ou TI para atingir as expectativas do mercado. Estávamos desenvolvendo nossos gastos com a marca trimestralmente e não fazendo as coisas certas … Estávamos atendendo aos acionistas de curto prazo. ”

Polman decretou que a empresa pararia de reportar trimestralmente e deixaria de dar orientação. Ele embarcou em um amplo esforço de sustentabilidade ambiental e reinvestiu em pesquisa e desenvolvimento, desenvolvimento de talentos e construção de marcas.

Polman acreditava que os acionistas cujos interesses estavam alinhados com a Unilever (ou seja, lucratividade a longo prazo e sustentabilidade ambiental) acabariam comprando seu plano. Tomando uma perspectiva de longo prazo sobre a vitória, não apenas permite que a Unilever invista em inovação para clientes e em desenvolvimento para seu pessoal, mas também permite que a liderança se concentre nos fundamentos do negócio, em vez de gerenciar as expectativas de curto prazo. Como resultado, também criou muito valor para os acionistas. Na década em que a Polman chefiou a Unilever, seu preço das ações aumentou 170%, criando mais valor para os acionistas do que a maioria das empresas do FTSE 100. Essa é uma solução ganha-ganha-ganha, e foi motivada pela vontade de aparecer diferentemente no mundo.

Defina seu objetivo

Uma terceira maneira de redefinir a vitória de maneira produtiva é conectar nossas aspirações a um propósito maior. Pense no propósito como o “porquê” humano que explica a razão da existência de uma empresa. As declarações dos melhores propósitos são muito humanas: elas conectam o trabalho da organização a pessoas reais, a necessidades reais e a problemas reais a serem resolvidos. Ao definir um objetivo significativo, as empresas podem demonstrar aos funcionários e clientes o que representam e por quê. O objetivo pode então definir o contexto para a estratégia; podemos definir o que significa vencer a serviço de nosso objetivo geral.

Uma empresa que demonstra o poder de conectar um objetivo à estratégia é a Orbia. Até 2019, a Orbia era chamada Mexichem e era conhecida principalmente como uma empresa química. No ano passado, juntamente com uma nova marca, a Orbia revelou um novo objetivo: “promover a vida em todo o mundo”, enfrentando alguns dos maiores desafios compartilhados da humanidade, como segurança alimentar, escassez de água e cidades habitáveis.

Se tivesse continuado a se definir como uma empresa química, a Mexichem poderia ter seguido o caminho da mercantilização quase inevitável. Em vez disso, o CEO Daniel Martinez-Valle e a equipe de liderança da Orbia trabalharam com a IDEO para definir uma barra mais alta com um novo objetivo ousado. Agora, a equipe está trabalhando para conectar suas escolhas estratégicas, alocações de recursos e incentivos aos funcionários para esse objetivo maior. Fazer isso significa reorganizar a estrutura da empresa em cinco grupos de negócios, cada um com o objetivo de enfrentar um desafio global único, definir metas de sustentabilidade significativas para cada negócio e investir em inovação de maneiras novas e significativas. Esse é realmente o poder do propósito: ele pode alinhar a organização, motivar os funcionários e prometer aos clientes algo em que eles podem acreditar. Não é de admirar que as empresas lideradas por propósitos tendam a ter maior envolvimento dos funcionários, clientes mais felizes e melhor desempenho geral. Eles vencem em várias dimensões.

Ganhar não é fácil. É tentador definir vitórias estritamente, para tornar a tarefa mais fácil: vencer significa aumentar o preço das ações neste trimestre. Mas, como os últimos meses demonstraram, uma definição de vitória liderada pelos acionistas não é apenas vazia, ela pode deixar as organizações sem nada para recorrer em tempos de crise. Precisamos de uma compreensão muito mais rica e aspiracional do que realmente pode significar vencer. Para chegar lá, pergunte como poderíamos definir uma aspiração vencedora, usando uma linguagem adequada à nossa organização, avançar no horizonte de tempo, conectar metas estratégicas a um senso maior de propósito e nos dar espaço para sonhar grande.

Jennifer Riel

DIRETORA DE PORTFÓLIO EXECUTIVO, ESTRATÉGIA

Jennifer Riel é diretora global de estratégia da IDEO. Nesta função, ela colabora com clientes e equipes internas para empurrar as bordas da solução criativa de problemas, aproveitando as ferramentas da estratégia e do design thinking. Como consultora de estratégia, Jennifer trabalhou em setores e países, ajudando organizações e equipes a criar estratégias vencedoras, sustentáveis ​​e centradas no ser humano.