К пуговицам претензии есть?Или что делает вас лучше конкурента в глазах клиента

Клиентский опыт как фактор конкуренции и материал для проектирования

“For any business in any industry, if human beings are your customers, what you provide is an experience. There is no debate or alternate interpretation.”

Erik Flowers (Principal Service Experience Designer at Intuit and cofounder of Practical Service Design)

Случалось ли вам, будучи клиентом той или иной компании, обращать внимание на мелочи, из которых состоит опыт вашего обслуживания? По роду своего профессионального интереса, а может быть, просто в силу природного занудства, я постоянно подмечаю, когда что-то идет не так. Или (что бывает значительно реже) что-то превышает мои ожидания. При этом в большинстве случаев, когда приходится иметь дело с проколами, бывает очевидно, как можно было бы улучшить сервис. Очевидно мне, как клиенту. Не компании.

Есть два интернет-магазина, в которых мы с женой обычно заказываем книги.

Первый всегда очень мил: и в том, как оформлен сам сайт, и в том, как они общаются с вами, постоянно стараясь сделать выгодное предложение. Но какие от них приезжают курьеры!.. Однажды доставщик явился на полдня раньше выбранного мной времени. Я сказал, что ему повезло застать меня дома и поинтересовался, зачем вообще спрашивать удобное время при оформлении заказа, если оно все равно не соблюдается. На что он ответил, что это мне повезло увидеть его в этот день, а могли бы и на другую дату снести доставку. Теперь этот эпизод, как послевкусие, всегда откликается в памяти, когда я получаю от них предложение купить что-нибудь.

Второй выглядит технологичным: вы только подумали над тем, чтобы оформить заказ, а он уже предлагает одной кнопкой выбрать адрес доставки, как в прошлый раз, на ближайшую дату. Однажды мы выбрали пункт самовывоза, что, конечно же, было просто. Но не так просто, как найти его… В письме указан адрес, по которому находится торговый центр, а где в нем стойка выдачи товаров, ищите сами. Разумеется, это не проблема, и в следующий раз я подсмотрю более точные координаты. Сам, вместо того, чтобы звонить в колл-центр на месте и тратить время. Но сервис, который вынуждает вас работать за себя, не может называться выдающимся.

Получается, оба магазина продают одни и те же книги и достаточно хороши по набору на полках, по ценам и программам лояльности, по тому, как выглядит и как работает сайт. Но этого недостаточно для того, чтобы я как покупатель не ушел от них в третий — тот, который не будет допускать мелких недочетов, а наоборот, удивит своим обслуживанием. Причем это не обязательно должен быть новый игрок на рынке. Достаточно кому-то взглянуть на пользовательский опыт по-новому.

Что же мешает компаниям поставлять выдающийся сервис?

Правда в том, что компании внутри остаются разделенными в пределах одного клиентского пути. Каждое отдельное подразделение прилагает огромные усилия для реализации своего кусочка, без единого понимания картинки, которая складывается в глазах пользователя.

Источник: Practical Service Design

Мы наблюдали такую ситуацию в одной из российских страховых компаний, где в обслуживании клиента-автомобилиста, желающего застраховать свою машину, задействованы андеррайтинг, маркетинг, продажи (включая внешних партнеров), IT, урегулирование и даже корпоративный университет. Все — для того, чтобы продать, поддержать и (не дай Бог) возместить убытки при возникновении страхового случая.

Драма заключается в том, что сам конечный пользователь сервиса, тот самый автомобилист, потерялся среди этих участников процесса. Страховку ему продают одни люди, отвечают на вопросы другие, а ехать в случае чего нужно к третьим. И между собой они не связаны.

Объединения ресурсов вокруг клиента в момент, когда он задумался о страховке, максимального комфортного сопровождения его по пути использования страхового продукта и встречи, если он решит вернуться после его использования не происходит. Каждое подразделение остается ответственным исполнителем своих функций, вкладываясь в свой участок клиентского сценария, не видя общей картинки. В результате, например, корпоративный университет тщательно обучает собственных sales-менеджеров компании, а внешние партнерские каналы остаются без внимания. Хотя на них приходится бОльшая часть продаж.

Мы не исследовали отдельно клиентский опыт этого страховщика. Но недавно мой приятель поделился своей историей. Когда для него встал вопрос о том, где страховать свою машину, он выбрал более дорогую страховую компанию, чем эта. Ориентируясь именно на (если можно так сказать) отличный опыт урегулирования убытков, который ему довелось испытать с ней.

И так каждый из нас — постоянно пользуется результатами работы других людей: начиная от будильника с утра и заканчивая лентой в соцсетях на ночь. Большинство таких маленьких эпизодов взаимодействия с продуктами и сервисами складываются в ежедневную рутину, а часть из них запоминается как хороший или, наоборот, отрицательный опыт. Не смотря на очевидность этого утверждения, рассмотрение клиентского опыта как площадки, на которой разворачивается конкурентная борьба, — только зарождающаяся тенденция. Именно поэтому все большее число компаний начинают обращать внимание на то, что называется customer experience, поскольку понимают — создание выдающегося клиентского опыта позволяет отстраиваться от конкурентов, а также выводить собственное ценностное предложение на новый уровень.

Клиент (а вообще говоря, просто человек) с его надеждами и ценностями, стремлениями и разочарованиями, успехами и провалами, — вот отправная точка для действительно качественного сервиса. И не важно, что вы делаете: страховой продукт, банковское приложение или лавочку в парке, — все это создает опыт, и все это должно быть спроектировано с пониманием человека и его контекста.

Хорошая новость заключается в том, что пользовательский опыт можно проектировать, выстраивая бизнес от клиента.

На чем основан хороший сервис?

Хороший сервис основывается на трех основных принципах:

1. Человекоориентированность . Сейчас часто можно услышать понятия human centered design, об этом же говорят приверженцы подхода дизайн-мышление (design thinking). Сюда следует добавить также опыт людей, которые задействованы в обслуживании, то есть внутренний “клиент” компании.
2. Целостность (holistic). Поставляя то или иное предложение на рынок, мы должны видеть общую картинку. Причем не только в контексте пользовательского сценария от старта до нового старта, но и в контексте внутриорганизационного устройства — от того, что на поверхности, до деталей внутренних процессов. Также во внимание принимаются все каналы взаимодействия с клиентами — как online, так и offline. Здесь живет любимая многими история про омниканальность.
3. Коллаборация. Магия в сервисе случается тогда, когда для ее создания объединяется экспертиза людей с разными бэкграундами. Возвращаясь к примеру со страховой компанией: андеррайтинг, маркетинг, продажи и другие — не самодостаточные профессионалы, а члены одной команды. И тогда сюжет из знаменитой миниатюры А. Райкина “Кто сшил костюм?” не повторится.

Как же всего этого достичь?

Хорошим стартом для команды, которая готова начать жить по-новому, будет формирование действительной картинки сервиса. А следом, основываясь на находках, сделанных в процессе формирования карты, выстраивать стратегию и тактику дальнейшего развития сервиса. Для решения этой задачи отлично подходит инструмент, который называется service blueprint. По своей сути это карта, отражающая основные клиентские сценарии компании и вовлеченные в их реализацию активности: сотрудников, системы, регулирующие положения и прочие детали “закулисья”.

Так выглядела одна из первых версий service blueprint для одного из ритейлеров бытовой техники

Как это работает?

В основе service blueprint лежат основные принципы хорошего сервиса.

1. Ориентированность на человека. За основу карты берется пользовательский сценарий. И только потом слой за слоем отстраивается вся детализация. Команда прописывает все шаги, которые проживает клиент и точки касания с сервисом. Например, в случае с моим заказом книг, стоило бы прописать сценарий покупки с доставкой и покупки с самовывозом и указать в них сайт, уведомление по e-mail, звонок оператора, момент получения товара. Здесь же можно было бы подумать о том, а как клиент находит точку выдачи заказов, кто и как с ним общается в момент доставки.
2. Целостность. Мы стараемся охватить целостный сценарий, выписывая по горизонтали пользовательские шаги. Ведь интернет-магазин — это не только и не столько сайт. В сценарии заказа есть момент принятия решения том, что нужна именно эта книга, само оформление заказа online, момент получения покупки и момент, когда мы готовы делиться впечатлениями. Но самые интересные открытия случаются, если копнуть вглубь (по вертикали): на service blueprint мы прописываем для каждого шага сценария действующие лица, системы/технологии, регулирующие нормы, а также метрики и прочие заметки. Отдельным “слоем” прописываются возникающие вопросы, идеи и информация о том, что является критически важным условием, чтобы тот или иной шаг был пройден клиентом благополучно. В случае с книжными магазинами, мы бы подчеркнули тот факт, что пункты выдачи находятся на партнерских площадках, а доставка реализована через аутсорс. И в том, и в другом случае, это внешние компании, которые не слишком заинтересованы в том, чтобы вашим клиентам было удобно пользоваться вашим сервисом. И стоило бы подумать, что со своей стороны можно было бы предпринять, чтобы “сохранить свое лицо”.
3. Коллаборация. Самый простой, и одновременно самый сложный пункт. Чтобы построить service blueprint, достаточно собраться в одной комнате представителям всех подразделений компании, которые задействованы в реализации пользовательских сценариев: от маркетинга до поддержки. Однако часто бывает, что это больше похоже не на одну команду, а на враждующие лагеря внутри одной компании. Но как показывает практика, если все же удается собраться service blueprint становится сильным инструментом для того, чтобы выровняться в понимании общей картинки и объединить усилия в совместно заданном векторе.

Для чего нужен service blueprint?

Остается один вопрос: “Зачем вообще обо всем об этом думать?” Клиенты, мелочи их жизни, чужая кухня коллег в соседнем подразделении… Ведь и так все работает. А своих дел невпроворот! Давайте просто работать, не отвлекаясь, и зарабатывать деньги! Давайте. Но долго ли мы так протянем?

Клиент, которому не уделяют достаточного внимания, сегодня ваш, а завтра он ушел. А новые сегодня приходят, а завтра дружно окажутся у конкурента. Проектирование же клиентского опыта, или сервис-дизайн, это игра в долгую, это инвестиция в отношения, которая окупаются долгой жизнью клиента в сервисе (life time, или LT) и получаемой от этого прибылью (life time value, или LTV), то есть повышает вашу конкурентоспособность.

Отдельный приятный эффект — это когда ваши клиенты становятся вашими “адвокатами” и готовы советовать вас другим, поднимая любимый многими net promoter score (NPS).

Service blueprint, прежде всего, — это источник для принятия решения о стратегических направлениях и тактических улучшениях, которые ложатся в бэклог развития.

1. Вы понимаете, каковы должны быть ближайшие действия и каковы общие направления для того, чтобы становиться лучше в глазах клиента.
2. Вы получаете идеи и гипотезы, готовые для проверки, чтобы улучшать ваше понимание о том, куда двигаться дальше.
3. Уже следующим шагом после построения service-blueprint можно прототипировать и тестировать новые сервисные концепты.
4. Наконец, этот инструмент подходит для того, чтобы зафиксировать текущее положение дел, “as is”, и создать картинку лучшей версии себя — “to be”.

В действительности же думая о том, какой опыт мы создаем своими решениями для других, мы делаем мир вокруг лучше. Ведь каждый из нас постоянно пользуется результатами работы других людей. И если забота о деталях в станет хорошей привычкой в компаниях, мы можем рассчитывать на комфортную жизнь здесь и сейчас. Разве это не стоит усилий?

Лично я верю в то, что человек и его опыт должны стать отправной точкой для развития бизнеса. Этот пост — мой первый подход к тому, чтобы обобщить свой опыт сотрудничества с компаниями и поделиться пониманием, почему так не происходит и какой инструментарий мог бы помочь.

А как обстоят дела у вас в компании с пониманием своего клиента и поставляемого ему сервиса?