«Моя задача спроектировать что-то, что потом не будет выглядеть как говно» — интервью с Никитой Филипповым, Co-Founder и Chief Product Officer в ANNA: Absolutely No Nonsense Admin.

Никита Филиппов — бывший совладелец компаний Scrumtrek и Octoberry, участвовал в создании таких продуктов, как Alfa Business Mobile и Alfa Sense. Сейчас Никита занимается банковским сервисом ANNA, который нацелен на рынок Великобритании. Кофаундеры ANNA — команда, которая, кажется, знает все про банки и правильные процессы в компаниях. О том, что такое ANNA, чем отличается британский рынок от российского, о новых вызовах и как выстроены процессы работы с продуктом в компании мы и поговорили с Никитой.
Даша: Никита, можешь рассказать в двух словах нашим читателям, что такое ANNA?
Никита: Если глобально — ANNA возвращает потерянное предпринимателями время, которое должно принадлежать им. А так -мы боремся со всей административной частью их жизни, чтобы было больше времени на творчество. Возьми банк «Точка», бизнес-сервис «Кнопка», склей их в одно, и получится ANNA. Например, если ты предприниматель в небольшой компании, у тебя появляется ряд задач: тебе нужно спрогнозировать налоги, понять статус оплаты от клиента. Тебя еще и “пушат” периодически о том, чтобы ты этого не забыл. Сейчас это решается тем, что ты нанимаешь людей под эти задачи, а это деньги, которые ты бы мог потратить на себя. Мы стараемся, чтобы эта административка была на нашей стороне и была очень быстрой и дешёвой. Достигаем этого за счет создания полу-автоматизированного сервиса с использованием различных технологий и искусственного интеллекта. Это делает сервис дешевле и автоматически позволяет масштабироваться.
Даша: В ANNA так же как и в “Кнопке”, есть реальные сотрудники, которые сопровождают предпринимателей?
Никита: У нас есть люди, которые поддерживают, но у них немного другая модель поведения. Они находятся на подхвате для того, чтобы дообучать систему на ситуациях, возникающих у клиентов. В целом же мы стремимся к минимальному количеству людей в компании относительно её масштаба. Можно иметь тысячу клиентов и 150 сотрудников, а нам надо иметь 20 тысяч клиентов и 150 сотрудников.

Даша: Почему ANNA?
Никита: История простая. Как-то Эдик Пантелеев (Co-founder в ANNA) сказал, у него есть крутой человек из старой армии рекламщиков. Он придумал название ANNA, а мы согласились. Потом мы правда полгода придумывали, что это значит. Сначала думали, что это как Cortana (виртуальная голосовая помощница с элементами искусственного интеллекта от Microsoft). А потом мы поняли, что это аббревиатура Absolutely No Nonsense Admin — администрирование без всего. Все сложилось. Сначала имя, потом смысл. Имя классное. Это акроним, оно международное, хорошо смотрится и везде есть Анна.
Даша: В чем еще ваше отличие от других сервисов?
Никита: Наша основная идея заключается в том, чтобы не просто автоматизировать процессы, но и предоставить сервис предпринимателю в том канале, где он ведёт своё дело. Классически, даже самые модные банки или сервисы по административному обслуживанию «затаскивают вас в свой мир» и заставляют зайти в приложение. И получается, что когда вам нужно совершить какие-то операции, вы сначала идёте в одно приложение — оно занимается первичной документацией, потом заходите в другое — оно выпускает вашу платёжку.
Мы пытаемся создать «естественный» канал обслуживания. Если вы ведёте переговоры в почте, то мы должны подхватить ваши действия именно там, аналогично с Телеграмом или другими мессенджерами. И в этом простейшая часть новаторства — быть там, где находится клиент, а не приглашать его в очередное очень красивое приложение.
Даша: Чем ты занимаешься в ANNA?
Никита: Интересный вопрос. Вот сейчас уже можно сказать, что я chief product officer. Моя задача спроектировать что-то, что потом не будет выглядеть как говно, но это, конечно, не всегда подвластно мне (смеется). Всегда проще выпустить какой-то «лайфхак наколеночно», который, в принципе, проблему решает, но абсолютно тебя обесценивает как компанию. В Англии так нельзя. Стоимость бренда очень важна.
Даша: В это плане есть различия между Россией и Великобританией?
Никита: В России, с моей точки зрения, слишком функциональное общество, где бренд не важен. И репутация не важна, потому что компании рождаются и умирают, а самое главное, что эти компании тебя «кидают», поскольку рынок очень маленький. В Англии, наоборот, выбор достаточно большой, и у людей больше ценностного мышления. Поэтому важно, чтобы в команде были люди, которые выступали бы не только в роли адвокатов клиента, но и бренда. И в этом плане это тоже одна из моих задач — не допускать небрежности в продукте.

Даша: А как сейчас устроена ваша команда?
Никита: Разработка вся в Москве, по крайней мере на данный момент. Поддержка клиентов находится в Кардифе. Люди, которые занимаются финансовым мониторингом под Лондоном, в Оксфордшире, у нас есть человек, который занимается рисками, тоже удаленно. Здесь, в Лондоне, находится дизайн, я, генеральный директор и маркетинг. Всё, что специфично стране, находится в Англии. Всё, что специфично технологиям, находится в России. Сейчас, после выпуска MVP нас стало 40 человек. На начальном этапе было 60. Просто пришло понимание того, что с большим количеством людей мы не готовы дальше идти и надо повышать планку качества людей в инженерии, менеджменте, в дизайне и во всём остальном.
Даша: Как при такой географической распределенности вы общаетесь и синхронизируете свою работу?
Никита: Начали мы со скрам-команд и они работали по фокусным частям воронки. Но все это привело к негативным последствиям, поскольку экспертиза сама не взрастилась. Получилось три команды, которые максимально независимо пытались решать свои проблемы, поэтому некоторые сервисы, которые стоило бы переиспользовать, несколько раз написали в разных местах. Я сейчас уже с улыбкой это говорю, потому что эти вещи мы поправили.
Даша: А как поправили?
Никита: Приступ осознания, что всё неправильно начался в феврале. Сначала разобрались с дизайном, потом начали обсуждать разработку. И мы перешли на классический Kanban. Несмотря на понимание, что по-хорошему, нужно иметь изолированные команды, мы пропускаем все через сквозную приоритизацию, чтобы она была общая. Боремся за независимость активности, но предполагается, что мы все равно друг от друга зависим.
Мы смотрим сейчас на команду как на единый сфокусированный полный ресурс, который должен умирать ради той задачи, которая сейчас является ограничением нашей системы.
Иногда это проблема в регистрации, иногда ограничения по регуляторке и т.д, И мы как команда просто бросаемся на решение этих задач.

Даша: Ты сказал о сквозной приоритезации. Это один из самых болезненных моментов для команд. Как вы определяете единые приоритеты?
Никита: Мы это просто постоянно обсуждаем. У нас есть фундаментальные ретроспективы пару раз в месяц, а в конце месяца стендап про метрики. На них мы постоянно проговариваем, что для нас самое критичное, как для команды, и определяем фокус. И получается, что мы приоритезируем не пользовательские истории, а скажем так, внимание компании, и тут все проще становится. Мне кажется, это одна из проблем, почему другие компании с этим не справляются.
Даша: Звучит очень круто. А можешь привести пример?
Никита: Смотри, например, у нас есть стадия, когда аккаунт создается. Мы начали это трекать и видно, где у кого какие учетки есть. Три недели назад почему-то отвалился Facebook. Вот у нас есть данные о том, что люди доходят до шага e-mail, кто-то отдает свой email, получает подтверждение, но почему-то не подтверждает свой аккаунт. И вот эти задачи появляются в бэклоге как набор пользовательских историй. При этом у нас есть понимание, что к концу июля мы хотим перестать обращать внимание на верх воронки, где регистрации, и больше времени посвятить обслуживанию набранных клиентов. Ты смотришь на свой бэклог, и понимаешь, что у тебя там есть пачка пользовательских историй, которые позволяют тебе из конверсии в 60% получить 85%. И ты делаешь это фокусом команды.

Даша: Получается, вы фокусируете команду относительно проблемных этапов воронки клиента?
Никита: Мы действительно воспринимаем продукт, как воронку действий и нашего предположения, что за чем идет. Строим карты движения пользователя, блюпринты. Blueprint-ы. Они, конечно, помогают. Но чтобы обеспечить скорость и поставку на рынок, ты всегда выбираешь из этого blueprint-а 3 самые важные задачи и работаешь с ними. По сути ставишь заплатки, на самые ключевые на текущий момент времени места.
И вся жизнь сводится к тому, чтобы решить, какая следующая заплатка будет построена. Искусство заключается в том, чтобы в голове строить изящную концепцию заплаток, которые должны превратиться потом в продукт.
Сейчас модны лоскутные одеяла, а я помню, моя мама от бедности делала заплаточные одеяла. Оказалось, что это можно упаковать в продукт, который станет популярным.
И получается, что твоя стратегия: понимая, что ты штопаешь из того, что есть под рукой, все еще представлять в голове итоговую картинку.
Мне кажется, когда граффитчики работают с большими полотнами в виде стен домов, у них примерно такая же задача. Ты сидишь, рисуешь, у тебя руки заняты, а дальше нужно сделать так, чтобы это превратилось в цельную картинку.
Даша: Очень крутая метафора с одеялом! А как эта концепция выглядит в твоей реальной работе?
Никита: С одной стороны ты стараешься быть сфокусирован на отдельном участке, с другой стороны строишь стратегию заплаток: “Так, сейчас поправим шаг поиска компаний, потом заштопаем шаг идентификации личности и проверки документов — это спасет тебе 20–30% трафика. Стоп, у нас есть проблема что люди не понимают что делать после активации аккаунта, тогда надо третьей задачкой завести первый тест на онбординг уже зарегистрированных пользователей. Но пока мы будем делать первые шаги в коде, клиенты будут страдать, значит заявленный в активации зарегистрированных пользователей сценарий, будем делать руками.“ Вот прокрутил все это в голове и в конечном счете понимаешь, что полотно соткано из стройного набора процессно/программных костылей, но в целом прирост и в качестве сервиса появляется.
Даша: Как вы понимаете, какую заплатку ставить?
Никита: Вообще все становится проще, если получается сделать хоть какой-то кусок вещи, которую люди могут попытаться использовать. В комбинации с бюджетом.
И тут компании важно командам дать денег и возможность на то, чтобы отдать плохой продукт, пролить трафиком и людьми.
Большинство компаний это просто не делают, а многие стартапы не могут себе позволить это сделать. Хотя в этот момент им нужно просить денег на маркетинг. Если это случается, на этом объеме клиентов уже можно получать обратную связь и работать с возражениями.
Даша: В этом случае это уже цифры, или больше качественная обратная связь через быстрые тесты?
Никита: Мы делаем периодически тесты прототипов: собираем flow, гоняем его, чтобы заранее понять, где просачивается. Это у нас достаточно вотерфольный процесс и я не считаю, что это плохо: сделал прототип — сделал фичу — выкинул на рынок. Пока ты его делал, осознал, что сделал не так и нужно улучшить. Запускаешь второй этап, который вычищает. А потом мы разложили все по дизайн-системе. Что стало классной инвестицией в ускорение разработки. Сейчас собрать flow, сфокусировано собрать прототип, прогнать его по коридорным тестам — включается это все в неделю. Мы сидим в WeWork’e, тут все предприниматели.Так что коридорные тесты делаем за неделю.
Даша: Что такое Flow?
Никита: Flow — это визуализация сценария пользователя.

Даша: А как еще тестируете решения?
Никита: Есть треть вещей, которые находятся в области веры в то, что они привыкнут. Есть неосознанные вещи, которые ты с людьми никак не проработаешь. Скажут тебе просто, что им это не нужно. И это ключевая проблема, если ты делаешь качественные исследования. А есть вещи, которые постоянно нужно тестировать.
Со многими функциональными решениями — нужно просто реально обкатать. Их нельзя просимулировать. Ты можешь предполагать как будет выглядеть с учетом экспертизы твоей команды, а потом сделать и внедрить. И получается, что ты коллекционируешь эти предположения, а затем внедряешь их. И вся твоя стратегия сводится к тому, что ты самый рискованный кусок внедряешь в первую очередь. После этого вся твоя концепция рушится. И получается, что ты вечно пытаешься сломать себе жизнь (смеется).
Даша: При таком подходе получается, что вы всегда тестируете не решение, а сценарий клиента на ранних этапах?
Никита: Именно. Тестировать нужно не интерфейс, а сервис. И тестировать его нужно руками. Ты его придумал — иди попробуй.
Хочешь придумать сервис для автоматической чистки обуви? Встань и почисти обувь руками. Тебе не нужна для этого разработка.
И вот такого рода тесты как раз нужны. И мы их обязательно делаем. Например, у нас есть функция, которая в России называется коллекшеном. Здесь это называется вежливо — chasing. Ты выставил кому-то счет, он тебе не платит, ты вежливо напоминаешь. Наши продакты находят клиентов и предлагают им чейзить инвойс. Если клиент соглашается, садятся и чейзят: сами пишут письма от лица ANNA, с копирайтерами, конечно. То есть по факту сами обслуживают этот процесс. И вот это как раз и есть тестирование. А автоматизация уже снижает издержки по предоставлению этого сервиса.
Даша: Как тогда вы понимаете, что вот он тот момент, когда нужно идти в поля, а когда нужно просто взять и посмотреть, что цифры покажут?
Никита: Если продуктолог хорошо погрузился в среду, посмотрел как люди работают, а тем более, если взялся за область, близкую ему (например, опыт предпринимателей), не стоит недооценивать свои аналитические знания. Для всей нашей команды банкинг — близкая тема, которая практически встроена в нашу жизнь.
Мы доверяем своему мнению и тестируем его кусочно. И так во всем.
Например, если ты делаешь какой-нибудь чат, то не нужно изобретать его заново. Нужно взять Telegram или другой мессенджер и взять оттуда best practice. Это не надо тестировать. Это очевидно.
Даша: Ты говорил про flow? Как вы вообще пришли к тому, что они должны у вас появиться?
Никита: Как-то мы просто собрались на пару недель и решили определилиться под каким углом смотреть на наш интерфейс. Мы поняли, что у нас есть несколько каналов, и мы должны сквозь все эти каналы проектировать опыт. Сначала построили CJM, выгрузив все возможности, которые есть, только ради того, чтобы новым членам команды из Англии объяснить всю картину сервиса. Как только с этим определились, начали обсуждать взаимодействие. И стали всплывать вопросы: “Почему чат? Почему нельзя классическим методом, через списки?». В обсуждениях появлялись паттерны. Например, если ты живешь в очень простом и казуальном мире, то у тебя есть минимальная функциональность, она реализована через стандартные компоненты: списки, кнопки, иконки. Если у тебя есть какой-то разговор — ты начинаешь диалог через чат. Например: “ANNA, напиши, пожалуйста, в London Limited, что мы не сможем оплатить это в течение 3 дней.”

Даша: Получается вы разложили все по поведенческим паттернам?
Никита: Мы прорисовали эту концепцию. Исходя из этого, встал вопрос: как мы поддерживаем эти flow? Через неделю мы вышли с пониманием того, какие у нас есть каналы и как мы их должны проектировать.
Даша: Это как-то стало дальше использоваться в вашей ежедневной работе?
Никита: По сути, эти вещи легли в основу нашей дизайн-системы, которую мы сейчас используем, ну а она отражается на архитектуре и процессах нашей работы.

Даша: А расскажи поподробнее про дизайн-системы.
Никита: Технически, дизайн-система — это попытка дизайнеров создавать стройные библиотеки при использовании графических компонентов. По сути ты строишь приложение из графических компонентов, как программисты строят его из классов, библиотек и функций. Такая попытка подстроить дизайн под объектно-ориентированную модель программирования.
Само существование дизайн-системы в команде означает, что люди осознанно подходят к построению такого набора кирпичиков, включая отступы, шрифты, использование шрифтов и т.п.. На выходе ты понимаешь, что у тебя есть набор паттернов, которые ты переиспользуешь и ни у кого не возникает вопрос о том, как здесь должен работать этот компонент или какие тут отступы.
Даша: Звучит как магия. Можешь приземлить на пример?
Никита: Есть экран чата и понимание того, какие элементы внутри него. Однажды, спроектировав один кейс, мы начали его раскладывать на компоненты. И приняли несколько правил, одно из которых: “Все, что связано с кастомизацией сервиса, проходит через чат”. Если в чате появляется какая-то сущность, то она поднимает какой-то компонент. Если компонентов много, то у нас есть сгруппированные листы. Это все собрано у дизайнеров в одном разделе. Получается, что все по полочкам разложено. И когда ты говоришь, что нам нужно улучшить какой-то экран, они улучшают конкретно один компонент, и он сразу расходится по всем остальным экранам и flow, в которых он используется.
Даша: Magic. А ты говорил, что дизайн-системы повлияли на архитектуру и процессы вашей работы. А как именно они на разработчиков повлияли?
Никита: Если мы просто делаем какую-то задачу, то пристегиваем flow, разработчик смотрит, какой компонент используется. И это все превращается в библиотеку. А элементы обновляются независимо. Если ты хочешь обновить какой-то элемент — ты обновляешь кусочек. На этом построена вся архитектура приложения.
В обратную сторону это тоже работает. Например, в первой версии у нас было 10 экранов транзакций. Потом схлопнули в один, структурировали его. Теперь он используется везде.
И от такого подхода и сам дизайн, и производство становятся чище.
Даша: В каких инструментах это живет?
Никита: В Realtimeboard живет flow, там коллаборируют все: продуктовик, дизайнер, разработчики, копирайтер и мы его плавно простраиваем. Наш отдел поддержки, который ближе всего к клиентам, оставляет комментарии там же. Есть владелец flow, который периодически разруливает конфликты между комментаторами. К этому всему добавляется карта компонентов в sketch с описанием разных состояний. Как только мы готовим какую-то фичу все это отгружается в сервис, который называется Zeplin, который фактически готовит экраны. Ты заходишь в него и получаешь все данные по вёрстке с расстоянием, которое люди сразу программируют.
Даша: На что тебе сейчас в работе не хватает смелости?
Никита: Много на что. У меня в голове смелость связана с тем, чтобы взять что-то в ведении бизнеса, что ты не брал до этого. Таких вещей очень много. Вокруг меня много людей, есть, у кого можно поучиться. Дело во времени.
Даша: Какой самый ценный совет тебе давали в жизни?
Никита: Эдик Пантелеев периодически мне говорит: «Никита, пойди подыши», — (смеется), а наш CTO Андрей Пачай говорит: “Замьються (выключи микрофон) и попей водички”. Это означает, что мне нужно помолчать.

