หัวหน้าครับ บอกด้วยได้ไหม ว่าทำทำไม?
จากใจของลูกน้อง
ตอนผมสอน Scrum บ่อยครั้งจะมี Product Owner ถามว่า ทำยังไงให้ทีม take ownership ในงานที่ตัวเองทำมากขึ้น
เล่า why ให้ชัดมากขึ้น
เป็นคำตอบตามตำราของผม ใน LeSS บอกว่า PO ตัวจริงใช้เวลาส่วนใหญ่ในการสื่อสาร vision ของ product ให้กับทั้งองค์กร ถ้า why ชัด พวกงานจิปาถะที่ไม่เกี่ยวกับ product เราก็จะไม่มาหาเรา ทีมก็จะ take ownership ในงานที่ทำ แล้ว PO ก็ไม่ต้องปวดหัวกับเรื่องจุกจิก เช่น งานราษฎร์งานหลวง, ทีมหมดไฟ, คนออก, ฯลฯ
เล่า why ให้ชัดเบอร์ไหนถึงจะพอ ชัดเบอร์ที่ทีมรู้สึกอินขนาดที่คิดว่าชั้นเกิดมาเพื่อทำสิ่งนี้ (ใครเข้าใจเรื่อง ikigai น่าจะอิน ส่วนคนที่อยากรู้จัก ผมเคยเล่าคร่าว ๆ ท้ายบทความนี้)
บางทีผมก็ได้ feedback กลับมาว่า ขอคำตอบที่มัน practical หน่อยได้ไหม?
โดยปรกติ ผมจะตอบด้วยการยิ้มและบอกว่า ขอบคุณครับ
และบางครั้ง นาน ๆ ทีที่จักรวาลจัดสรรให้ผมมีความกล้าและกำลังใจที่จะลงทุนกับ PO คนนั้น ผมจะเล่าต่อว่า
ตอนผมทำงานเป็นสมาชิกในทีม บาง sprint planning พอ PO เดินมาบอกว่าให้ทำอะไร แล้วผมไม่เข้าใจว่าไอ้ที่ทำไปมันจะพาเราเข้าใกล้เป้าหมายมากขึ้นได้ยังไง แต่ไม่มีโอกาสได้ถาม จะเพราะเวลาไม่อำนวย หรือจะเพราะบรรยากาศมันไม่เชื้อเชิญให้ถาม หรือแค่ไม่มีจังหวะก็ดี สุดท้ายที่ดีที่สุดที่ผมทำได้คือ ทำใจเชื่อว่ามันคงมีแผนกลยุทธ์บางอย่างที่ยังเป็นความลับ ทำให้ผมไม่เข้าใจว่าทำไมสิ่งที่กำลังทำถึงสำคัญ แต่ PO น่าจะมีเหตุผลของเขา
ณ จังหวะนี้เอง จังหวะที่ผมกำลังปรุงแต่ง why ขึ้นมาเอง ที่ผมได้ตระหนักถึงธรรมชาติของคนว่า คนเราจะติดแหง็กอยู่ตรงนั้นเวลาที่จะทำอะไร แต่ไม่รู้ว่าทำไปทำไม และจะเริ่มเติมคำในช่องว่างเองว่าทำไปทำไม ซึ่งต่อให้เป็นตอนที่ผมพลังบวกเต็มเปี่ยม สร้างสรรค์สุด ๆ บ่อยครั้ง ไอ้ why ที่ผมเติมไปเอง มันก็ดราม่ากว่าความเป็นจริง ผมถามตัวเองต่อว่าทำไมนะ และผมพบว่า ทุกจังหวะแบบนี้ ผมมักจะได้ยินข่าวลือมา เช่น แผนกนี้กำลังจะ lay-off คน, หัวหน้าคนนี้กำลังจะโดนปลด, เรากำลังจะปรับโครงสร้างองค์กรใหม่, ฯลฯ และไอ้ข่าวลือเหล่านี้ ไม่เคยพลาดโอกาสที่จะมาใส่สีตีไข่ลงไปใน why ที่ผมปรุงแต่งเองเลยซักครั้ง
ในด้านกลับกัน ผมมาโอกาสได้ทำงานกับทีมที่เค้าได้ยิน why ชัด ๆ ถึงผมจะไม่ได้ยินเค้าพูดออกมาจากปากว่าเค้าเกิดมาเพื่อทำสิ่งนี้ แต่พฤติกรรมของพวกเขาชวนให้ผมคิดจริง ๆ ว่าเค้ารู้สึกแบบนั้น พวกเค้ามักจะพุ่งเข้าสู่เป้าหมาย และก้าวข้ามทุกขอบเขต ไม่ว่าจะเป็นกำแพงระหว่างแผนกขององค์กร, comfort zone ที่เค้ามี หรือแม้แต่ working agreement ที่จะเลิกงานตรงเวลา และในฐานะ Scrum master การไปตักเตือนทีมว่าทำงานเกินเวลาแล้วนะสนุกกว่าไปตักเตือนคนที่มาสายเยอะเลย
จากประสบการณ์ที่มีโอกาสได้ทำงานใกล้ชิดกับ PO ผมเห็นความยากลำบากของ PO เพราะ PO ส่วนใหญ่ที่ผมได้ร่วมงานด้วย ก็ไม่ได้มีอำนาจเด็ดขาดในการตัดสินใจในลำดับความสำคัญของ product เหมือนในตำรา บ่อยครั้ง PO เองก็ไม่เข้าใจว่าทำไมผู้ใหญ่ถึงเปลี่ยน direction ทำไมต้องทิ้งของที่ทีมทุ่มเทแรงกายแรงใจทำมากลางคัน หรือว่าทำไมต้องทำงานที่ดูไม่มีความสัมพันธ์กับเป้าหมายของทีมเรา แล้วจะไปบอกทีมว่าพี่ก็ไม่รู้เหมือนกัน ก็ผู้ใหญ่เค้าเปลี่ยนมาก็ไม่ได้ เพราะถ้าทำแบบนั้น แล้วกำลังใจของทีมจะเป็นอย่างไร? ภายใต้ข้อจำกัดทั้งหมดนี้ แล้วยังจะต้องไปเล่า why ที่ทำให้ทีมยอมรับได้จากใจ มันไม่ใช่เรื่องง่ายเลย
อย่างไรก็ดี การเล่า why เป็นความรับผิดชอบของ PO และถ้า PO ไม่เลือกเติมคำในช่องว่างนั้นเอง ทีมก็จะเติมให้ แล้วผมไม่เคยเห็นซักครั้งที่ทีมอยู่ห่างจากข้อมูลด้านกลยุทธ์จะทำหน้าที่ตรงนี้ได้ดีกว่า PO
สำหรับผม การไม่เล่า why แล้วหวังว่าทีมจะทุ่มเทให้กับงาน, take ownership และลุกขึ้นมาริเริ่มสร้างสรรค์อะไรใหม่ ๆ ด้วยตัวเอง ไม่ practical เพราะสิ่งนั้นจะเป็นไปได้ก็ต่อเมื่อองค์กรของเราไม่เคยมีข่าวลือด้านลบ ๆ ที่จะทำให้ why ของทีมบิดเบี้ยวไป
ถ้าอยากรู้ความสำคัญของการ start with why มากกว่านี้ ในชีวิตผมไม่เคยเจอใครเล่ามันได้ดีกว่า Simon Sinek เลย
PO หลายคนใช้เวลาส่วนใหญ่กับการบอก what, เตรียมพร้อมเพื่อสื่อสาร what ให้ละเอียดที่สุดในเวลาจำกัด
ผมเชื่อว่า what ทีมช่วย PO ได้ แต่ why เป็นหน้าที่ที่ PO จะละเลยไม่ได้ ถ้าคุณจะนำทีม
And it’s those who starts with why that have the ability to inspire those who around them or find others who inspire them. – Simon Sinek
คนที่เริ่มจาก why คือคนที่สามารถสร้างแรงบันดาลใจให้คนอื่นหรือหาคนอื่นที่คอยสร้างแรงบันดาลใจต่อ ๆ ไปได้
Reference
ใน หัวข้อ Product owner ใน LeSS จะเล่าเรื่องความสำคัญของการเล่า why และใช้เวลากับ vision ของ product
