เข้าใจพื้นฐานการพัฒนาทีมด้วย Tuckman’s stages of group development

สภาวะ forming–storming–norming–performing

การแก้ปัญหาบางประเภทเราไม่สามารถใช้คนพียงคนเดียวแก้ปัญหาได้ เราจะเป็นต้องขอความช่วยเหลือจากคนอื่นๆที่มีความสามารถด้านที่แตกต่างกันออกไป นั่นเป็นที่มาของการที่เราต้องสร้างทีมของคนที่มีคุณลักษณะ นิสัย และ ความคิด ซึ่งเมื่อเราเอาคนเหล่านี้มานั่งแก้ปัญาหาอะไรบางอย่างด้วยกัน เราจะสังเกตุเห็นได้ว่าคนเหล่านี้มีพัฒนาการและวิวัฒนาการเราจะเห็นความเปลี่ยนแปลงในหลายๆเรื่องในหลายๆช่วงเวลา และบางคนจะสงสัยว่า เอมันมาถึงตรงนี้ได้ยังไงและมันจะเป็นยังไงต่อ ซึ่งสิ่งเหล่านี้เป็นเรื่องหนึ่งที่น่าสนใจเพราะการสร้างทีมเป็นปรากฏการณ์ถ้าเราสามารถอธิบายมันได้ด้วย pattern สักแบบ เราจะสามารถคาดเดาและรับมือกับปัญหาได้อย่างมีสติ อย่างไรก็ตามถ้าเราอธิบายไม่ได้และพูดว่า “มันก็เป็นแบบนี้แหละทนๆไป” อันนี้ไม่โอเค และสำหรับเรื่องพฤติกรรมของทีมมีนักจิตวิทยาหลายคนทำการศึกษาเรื่องนี้และทุกคนก็สรุปออกมาได้อย่างน่าสนใจอย่างไรก็ตามคนแรกที่ผมอยากพูดถึงคือ Bruce Tuckman เขาได้เขียนงานวิจัยที่ได้รับการตีพิมพ์ในปี 1965 ชื่อ “Developmental Sequence in Small Groups.” เขาอธิบายว่าทีมจะเจริญเติบโตตามขั้นตอนสี่ขั้นตอนคือ forming–storming–norming–performing ซึ่ง Tucker กล่าวว่าสี่ขั้นตอนนี้เป็นของจำเป็นและหลีกเลี่ยงไม่ได้มันเป็นธรรมชาติของการพัฒนาทีมเพื่อให้ได้มาซึ่งทีมที่สามารถ คิด เผชิญหน้ากับปัญหา หาทางออก และ ทำงานให้บรรลุเป้าหมาย

https://www.tutorialspoint.com/individual_and_group_behavior/five_stage_model_group_development.htm

Forming แรกพบ

จุดเริ่มต้นคือการรวมตัวกันจุดนี้ทุกคนจะดูสุภาพมีความคิดเชิงบวก บางคนอาจจะสงสัยเพราะพวกเขาทั้งหมดล้วนยังงงอยู่ว่าไอ้ที่โดนเรียกมาทำงานนี่คืองานอะไร บางคนที่พอเข้าใจบ้างก็จะโคตรตื่นเต้น ช่วงเวลานี้เป็นช่วงเวลาที่ leader ต้องทำตัวเป็นผู้นำทางจิตวิญญาณ ต้อง dominate ต้องสื่อสารให้ชัดเจนตอบ คำถามเรื่อง Visions และ Goals ได้อย่างไม่เน็ดเหนื่อย เพราะ ณ จุดนี้ทุกอย่างมันยังไม่ลงตัว สถานะนี้ของทีมจะเป็นแบบนี้อยู่ชั่วขณะหนึ่ง ช่วงเวลานี้กิจกรรมหลักรองจากการเข้าใจเป้าหมายคือ การทำความรู้จักเพื่อนร่วมงานและหาพื้นที่ของตัวเอง ช่วงนี้ให้เน้นมากๆเรื่องการสื่อสาร พยายามอย่างมากที่จะนั่งใกล้ๆกัน set up communication protocol ที่ทำให้รวมศูนย์เพื่อป้องกันความสับสน พยายามสร้าง Team Working Agreement และการให้ Feedback กันแบบสร้างสรรค์

Storming ขัดเกลา

เมื่อสมาชิกแต่ละคนเริ่มรู้จักกันและรู้ว่าตัวเองมีพื้นที่แค่ไหนในการทำงาน stage นี้สมาชิกแต่ละคนจะเริ่มทำงานได้บ้างและจะเริ่มมี interaction กับคนอื่นมากขึ้น ซึ่งส่งผลให้จะเริ่มมีการแลกเปลี่ยนความคิดเห็น และความเป็นตัวตนออกมาอย่างชัดเจนและแน่นอนมันจะนำมาซึ่ง “ความขัดแย้ง” เพราะทุกคนมี วิธีการทำงานที่เป็นธรรมชาติของตัวเอง ซึ่งไอ้การทำงานตามธรรมชาตินี่แหละบางครั้งเราก็ตกหลุมพรางตังเองเพราะเราคิดว่าสิ่งที่เราทำนั้นมันดีและไอ้ความดีนี่แหละที่ไปทำร้ายคนอื่น ดังนั้นหลายๆทีมจะมาพังที่จุดนี้เพราะ personal conflict ที่ไม่ได้ถูกแก้ไข ความงุนงงเรื่องวิธีการทำงานวิธีการตัดสินใจ จะมีคนบางคนทำงานเป็นบ้า ในขณะที่บางส่วนนั่งว่างๆเพราะไม่รู้ว่าจะไปเอางานออกมาจากไอ้คนที่ทำงานเยอะมากได้อย่างไร ดังนั้น ณ จุดนี้ความไม่ลงรอยและความเป็นปัจเจกจะต้องถูกรับแก้ด้วยวิธีการใดวิธีการหนึ่ง(มีเยอะมาก) เพื่อให้ทีมสามารถผ่านจุดนี้ไปได้ คุณสมบัติสำคัญของทีมที่ผ่านจุดนี้ไปได้คือ อดทนและใจเย็น และทีมที่ผ่านจุดนี้ไปได้จะเป็นทีมที่แข็งแกร่งเพราะความแข็งแกร่งไม่ได้เกิดจากความปรองดองแบบปลอม แต่มันเกิดจากความขัดแย้งไม่ลงรอยความแตกต่าง แต่พวกเขาจัดการมันได้อย่างมีหลักการและเหตุผล ผมเรียก stage นี้ว่า ขบกันให้เรียบ — หลายๆทีมผ่านจุดนี้ไปไม่ได้และแตกสลาย

Norming ยอมรับปรับตัว

จุดนี้ความไม่ลงรอยต่างๆถูกขจัดทุกคนยอมรับในความต่าง รวมถึงรับรู้จุดเด่นของแต่ละคนทุกคนสามารถให้ feedback กันได้แบบสร้างสรร จุดนี้เป็นจุดที่ทั้งทีมสามารถสร้าง commitment ที่แข็งแรงเพราะเข้าใจ goals และเพื่อนร่วมทีมได้เป็นอย่างดี จุดนี้เราจะเห็นว่าทีมจะมีจังหวะจะโคนในการทำงาน รู้ว่าจะรับจะส่งของกันยังไง ถึงจุดนี้ทีมจะเริ่มมี Natural Leader หรือคนที่ได้รับการยอมรับตามธรรมชาติว่าเป็นผู้นำ มันจะเกิดแถวๆนี้แหละ อย่างไรก็ตามทีมที่อยู่จุดนี้ก็พร้อมที่จะร่วงลงไปที่ Storming อีกเช่นกันเพราะปัจจัยภายนอก งานใหม่ Storming ได้ซึ่งอย่าแปลกใจเพราะมันต้องเด้งไปเด้งมาแบบนี้แหละ

Performing บินได้

ทีมเข้าสู่ stage นี้เราเรียกว่าโคตรทีมเพราะนอกจากจังหวะของทีมจะเข้าที่แล้ว สิ่งสำคัญอีกอย่างคือทีมนี้จะมีความสามารถในการจัดการและบริหารตัวเองได้ การตัดสินใจหลายๆอย่างไม่ต้องการคำแนะนำจากผู้บริหารเพราะพวกเขารู้ว่าผลกระทบมันส่งผลแค่ไหนกับระบบรอบข้างทำให้ไม่เกิดคอขวดที่ผู้บริหาร ถึงจุดนี้ผู้บริหารทำได้แค่เพียงสังเกตุและให้ความช่วยเหลือ ที่สำคัญที่สุดอย่าไปรบกวนเขามาก ทำได้แค่ถามว่า “สบายดีไหม มีอะไรให้ช่วยบ้าง” เวลาให้งานทีมพวกนี้คือให้แค่ What — Why ให้ชัดที่เหลือเขาไปทำเองได้ ทีมประเภทนี้เป็นทีมที่ทำให้คนที่จะเข้ามาทำงานด้วยรู้สึกสบายใจ การเปลี่ยนสมาชิกในทีมบ้างเป็นเรื่องที่ไม่กระทบการสภาวะของทีม

Tucker Model ไม่ได้เป็นวิธีการอธิบายพฤติกรรมของทีมเพียงแบบเดียวอย่างที่ผมกล่าวไว้ข้างต้น อย่างไรก็ตามมันเป็นเครื่องมือที่เรียบง่ายและเข้าใจได้ง่าย จึงเป็นเครื่องมือที่ผมใช้บ่อยมากในการนั่งดูทีมและเตรียมการให้พร้อมสำหรับการพัฒนา และ stage ของทีมจะวนเวียนไปแบบนี้ตลอดไปไม่เคยหยุดอยู่ที่ stage ใดนานๆ ถ้าทีมไหนหยุดอยู่ที่ stage ไหนนานๆแปลว่าทีมนั้นน่าจะเป็นแค่คนที่มานั่งใกล้ๆกันเฉยๆละไม่ได้รู้สึกถึงความรับผิดชอบร่วมกันเลย