Diseñando la experiencia de las Reuniones en entorno post covid — CASO DE ÉXITO
De la presencialidad tradicional al remoto obligado
CONTEXTO
La situación de confinamiento vivida el pasado 2020 obligó a muchas empresas a adaptarse a las condiciones dadas por el contexto de una manera abrupta y poco reflexionada. En la mayoría de las ocasiones, el mayor cambio vino dado por la sustitución de la presencialidad por dinámicas en remoto.
En muchos casos, la adaptación fue exitosa gracias a la rapidez, a la disposición de recursos y a la capacidad de ser flexibles. No obstante, a medida que avanza el tiempo y estas dinámicas creadas para solventar una situación temporal se convirtieron en rutinas, empezaron a surgir dificultades y carencias en los procesos.
RETO
Ayudar al equipo directivo a diseñar un plan de reuniones, en el que el formato en remoto no tenga impacto negativo en los objetivos de las reuniones.
En una empresa en la que la presencialidad y las relaciones personales forman parte de la esencia de su éxito, encontrar la manera de trasladar el cara a cara al remoto se convierte en todo un reto, ya que si algo tiene el entorno digital, es que puede llegar a ser muy impersonal.
MI / NUESTRO ROL
La participación de Ole en este proceso consistió en un primer análisis e investigación de la situación actual, mapeo de las dinámicas y procesos que se llevaban a cabo en el día a día, evaluación de los objetivos de cada punto de encuentro entre los miembros directivos y, por último, el diseño de un mapa de reuniones, estableciendo frecuencia optimizada, formato adecuado en función de los objetivos y además establecimiento de protocolos y métodos para mejorar las reuniones en remoto.
PROCESO
El proceso llevado a cabo se enmarca dentro de la metodología del Pensamiento de diseño y teniendo al usuario en el centro para generar valor en torno a sus necesidades.
Las fases principales fueron las siguientes:
Research y análisis de la realidad
Debido a la complejidad del objeto a observar, la fase comprensión cobró una gran importancia, por lo que se llevó a cabo una exhaustiva tarea de investigación y análisis.
Por un lado, se requirió toda la documentación existente que nos pudiera servir para establecer un marco de trabajo sobre el que profundizar.
Tras este desk research, se realizaron entrevistas en profundidad a todos y cada uno de los miembros del equipo directivo, con los siguientes objetivos:
- Identificar posibles diferentes roles en las reuniones.
- Actitud ante cada tipo de reunión.
- Identificar/Validar qué procesos se llevan a cabo, previos y en el transcurso de cada reunión, y qué dificultades y necesidades tiene cada uno. (Revisión de resultados, toma de decisiones, supervisión de acciones, presentación/validación de ideas, distribución de tareas, gestión de equipos, etc.).
- Aspectos mejor y peor valorados de cada reunión.
En las entrevistas se identificó que, en función de los diferentes enfoques o roles que tenían los entrevistados, las inquietudes o percepciones variaban en sentidos diferentes. Por ejemplo, a la hora de valorar cómo de molestos les resultaba no cumplir los tiempos debido a los debates no programados en las reuniones, había claramente diferencias entre los que tenían un perfil más operativo frente a los que mostraban un perfil más estratégico.
Por esta razón, se llevaron a cabo encuestas que nos permitieron obtener información cualitativa sobre estos aspectos, con la intención de justificar con estos datos, las posibles soluciones que se presentarán más adelante.
A nivel interno, para documentar y recoger la información, utilizamos Figma, con lo que pudimos ir avanzando en los diferentes artefactos y entregables. El trabajo con el cliente se llevó a cabo a través de Teams para las entrevistas y con Teams forms para las encuestas.
Identificación de necesidades y puntos de mejora
Para la detección de necesidades, realizamos un análisis en términos de Insights, que plasmamos en una matriz donde encontramos un largo listado de información reveladora que podría suponer una oportunidad de mejora.
Además, se realizó un journey map por cada tipo de reunión, con la intención de alcanzar una visión completa y pormenorizada de qué era lo que pasaba en cada punto de encuentro.
Encontramos que una de las mayores dificultades era que en el formato remoto adoptado: las reuniones pierden el pulso humano, ya que no se veían, no percibían detalles de expresión no verbal que en el cara a cara, les ayudaban a modular mensajes o a interpretar como las propuestas calaban en la audiencia. Esto nos hizo pensar que las herramientas que estaban utilizando no se estaban aprovechando de una manera eficaz.
Por otro lado, las agendas se habían visto saturadas al eliminar el lapso de tiempo que una persona tarda en trasladarse de un lugar a otro. El día a día de los directivos se había convertido en una sucesión de videoconferencias que saturaron tanto a nivel cognitivo como emocional. Con esto nos dimos cuenta de que había una falta de regulación del nuevo formato que estaba empezando a causar malestar.
También encontramos que se trataba de un colectivo en el que la brecha digital se hacía patente en muchos de los miembros, al ser personas con mucha antigüedad en la empresa y acostumbrados a trabajar con el método que hasta ahora les había funcionado, pero que no se adapta a un contexto digital. Esto nos arrojó la idea de que la formación en competencias digitales iba a mejorar notablemente la experiencia en remoto.
Y, además, revelamos algunos otros aspectos que no eran directamente consecuencia del cambio de formato, pero que se habían visto impulsados por la situación. Por ello, dedujimos que también podíamos utilizar la oportunidad de remodelar el mapa de reuniones para dar solución a aquellas necesidades.
Búsqueda de soluciones
La búsqueda de soluciones logró mediante procesos de cocreación, facilitados por medio de plataformas digitales con todos los agentes implicados.
Estas sesiones tuvieron que ser muy ejecutivas, debido al tiempo limitado con el que contábamos.
Para ello utilizamos la plataforma MIRO, que nos permitió establecer un espacio de trabajo en que se plasmara cada uno de los pasos de ideación. Por otro lado complementamos con la herramienta Spatial Chat, para poder debatir y trabajar en grupos, replicando, en la medida de lo posible, lo humano que tiene una sala de trabajo presencial.
SOLUCIÓN
Era muy importante que la solución propuesta fuese absolutamente adaptada a sus sensibilidades, necesidades y capacidades, ya que de no ser así, no podría ser implementada sin generar un gran impacto.
La solución propuesta tuvo como pilares fundamentales tres aspectos: adaptación de la cultura a un contexto más digital, ajustes tecnológicos tanto en las salas de reuniones presenciales como en las casas de los trabajadores, y un factor de formación que contribuiría al cambio cultural y a la optimización de las herramientas que finalmente fueran elegidas para formar parte de su día a día.
CAMBIO CULTURAL
Es el cambio más difícil de implementar, pero el que más beneficios va a aportar en la solución de los problemas encontrados. La inclusión de protocolos claros, cuando se realicen reuniones híbridas o remotas y la búsqueda de otras dinámicas que fortalezcan y favorezcan las relaciones culturales, harán del entorno post covid una situación repleta de beneficios.
AJUSTE DE SALAS DE REUNIONES Y PUESTOS DE TRABAJO EN CASA
Una de las mayores dificultades a la hora de celebrar reuniones en las que parte del equipo estaban juntos y otros asistían en remoto, era que no existía una sensación de cohesión, olvidando a los asistentes en remoto y siendo muy difícil para éstos participar de una manera ágil.
Por esta razón, algunas pautas básicas en el diseño de las salas de reuniones puede mejorar notablemente la experiencia de estas reuniones híbridas. Por ejemplo, el uso de pantallas grandes accesibles a la vista de todas las personas que asisten de manera presencial, o cámaras 360, que recojan el ambiente y detalles de las personas, son algunas de las medidas propuestas.
En cuanto a los cambios en los puestos de trabajo en remoto, se establecen algunas cuestiones fundamentales. Por ejemplo, tener una buena conexión a internet, micrófono y el uso obligatorio de la cámara.
En conclusión, apostamos por plantear una solución que, poco a poco, estableciera el modelo remoto como algo que estuviera en la dinámica natural de su dinámica general.
No obstante, se identificaron puntos de encuentro y reuniones en los que la presencialidad aportaba tanto valor que se recomendaba mantenerlos presenciales, y otros en los que el formato remoto aporta más beneficios que el presencial. Con esto identificamos que cada formato aportaba un valor diferente y esta fue la base para preparar el diseño del mapa de reuniones.
FORMACIÓN EN COMPETENCIAS DIGITALES
La formación se convierte en el oxígeno sin el cual nada puede llevarse a cabo. Por este motivo, para conseguir el cambio cultural que traerá una verdadera transformación digital y para que los esfuerzos tecnológicos y de equipamiento tengan su máximo aprovechamiento, acompañamos la propuesta de un plan de formación, dirigido a los miembros de dirección con la intención de que sean los promotores y embajadores de las soluciones a implantar.
CONCLUSIÓN
Los aprendizajes principales tras este proyecto tienen que ver con cómo las personas nos adaptamos a los cambios. Somos capaces de adaptarnos a las situaciones de manera rápida, unos más que otros, pero, al final nos adaptamos, porque estamos hechos para ello. No obstante, cuando la adaptación no está precedida de una reflexión o planificación, empezamos a ver carencias en la forma en la que nos hemos amoldado a la situación, y es crucial analizar la nueva realidad siendo conscientes de dónde estaba nuestro éxito y cómo podemos seguir teniéndolo. Es importante ser capaces de identificar qué cosas hacemos con un propósito y cuales hacemos porque nos lo indica la marea del día a día, para poder así mantener nuestra esencia, sea cual sea el frasco que la contiene.
