Основатель Southbridge и «Слёрма» Игорь Олемской о своей уязвимости, деньгах и веселье в работе
В беседе участвовали:
Полина Аверина, маркетолог в «Слёрме»
Вика Федосеенко, интервьюер.
Об осуждении и ограничениях
Вика: Задача интервью — познакомить тебя с читателями. Поэтому предлагаю начать с детства.
Игорь: Давай я сразу порву шаблон, и мы пойдем другим путём — это будет нестандартно и интересно. Скажи, есть ли что-то такое, чего бы ты никогда в жизни ни у кого не спросила, но что тебе правда интересно. Это может быть самый глубокий зашквар.
Вика: У меня есть такой вопрос, и он наверняка тебе не понравится. Полгода назад я писала для вас статью о Southbridge, и после выхода статьи в обсуждениях всплыло недовольство сотрудников: мол, Игорь гладко стелет о высоких зарплатах, но на самом деле все не так радужно, админы получают меньше, чем в среднем по рынку, а сам Игорь разъезжает на мерседесе. И мне это запомнилось: казалось бы, пафосные бизнесмены остались где-то в девяностых, а ребятам из IT все эти атрибуты статуса чужды. Но вот нет…
Игорь: Это российская реальность, где правильно — это когда все страдают. Хотя если бы я ездил на «десятке», это было бы куда более странно.
Вика: Здесь я соглашусь. Но мне интересна твоя внутренняя мотивация. Почему ты выбираешь машину, которая очевидно дорогая и очевидно в нашей стране используется для демонстрации статуса.
Игорь: Я машину выбирал для себя, а не для сотрудников и компании. Я выбрал машину, которая мне понравилась. Настолько понравилась, что когда она начала ломаться через 150 тыс. км, я ее продал и купил точно такую же. Но я этот вопрос слышу не первый раз, и раньше я стеснялся своей машины, скрывал ее, потому что российская реальность такова: нужно казаться нищим. Фокус в том, что за этим «казаться нищим» идет шлейф обеспеченности всей кампании.
Вика: Раскрой мысль.
Игорь: Ограничивая себя, я сужаю возможности всей компании получать. Но это искусственные ограничения: кто сказал, что я должен ездить на хорошей или плохой машине?
Вика: Эта мысль понятна, да. Ограничений нет.
Игорь: Теоретически я могу создавать искусственные ограничения: чтобы мне меньше получать, чтобы компания меньше получала, но что это даст? Это создаст больше ресурсов для всей компании и для всех сотрудников? У сотрудников, к слову, зарплата не фиксированная. В Southbridge у команд процент. Состояние увеличивается в равных пропорциях — и у команд, и у меня, и у другого менеджмента.
Вика: Иными словами, ты не ставишь границ себе и не ставишь границ команде. То есть в твоем представлении у всех есть возможность хорошо заработать?
Игорь: Ну, вообще-то да. Скажем, когда менеджер по продажам получает большую зарплату, это прямо влияет на зарплату остальных сотрудников, и мою в том числе. Я смотрю на это и думаю: «Ух ты, круто!» Когда все ребята смогут ездить на таких же машинах, это будет вообще суперкруто, правда. Кстати говоря, мы планомерно к этому идем. У нас растут зарплаты, у нас вообще много про людей, про сотрудников. Это не какая-то игра из девяностых, где нужно просто выжить. Современный мир работает по-другому: современный мир строится на партнерстве, когда все создают что-то вместе.
О партнёрстве между коллегами
Вика: Когда ты пришел к мысли, что надо строить работу на основе партнёрства?
Игорь: Я планомерно шел к ней много лет. В 2008 году я пришел на работу в диджитал-агентство «Грэйп», где уже была похожая культура, там я многому научился. До этого я работал в региональных структурах, где задача была: максимум заработать. Вот там не было принято рассказывать, кто на чем ездит и как складывается зарплата.
Вика: Что это была за структура?
Игорь: Это было предприятие с более традиционным подходом. Они просто по-другому работали с людьми. Ценности совершенно другие были. При этом я им очень благодарен, там была крутая работа, которая многое изменила в моей жизни. Но когда я пришел в 2008 в «Грэйп» (тогда эта структура так называлась, потом она трансформировалась в агентство «Айлав»), там уже было много про людей. Сам директор развивал такую культуру.
Вика: Как тебе кажется, почему там было много про людей?
Игорь: Я думаю, это шло от личности руководителя. Сейчас, спустя много лет мои бывшие коллеги стали либо собственниками компаний, либо занимают высокие посты в других структурах. То есть наш тогдашний руководитель просто умел находить людей, не которые будут выполнять функцию, а в которых есть потенциал.
Вика: Тебе сейчас удается находить людей с потенциалом?
Игорь: Я испытываю одно из самых больших удовольствий, когда нахожу интересных людей. Собственно, в «Слерме» и Southbridge случайных людей нет. Люди — это самое ценное, что у нас есть, это прямо кайф-кайф.
Вика: В выборе сотрудников есть доля случайности, когда чем больше набираешь, тем больше находишь алмазов. Или есть все-таки какие-то признаки, по которым ты отбираешь лучших?
Игорь: Ну, не только я. Появляются люди, которые являются каким-то вкладом для нас, и появляются они не потому, что я их сам нашел, и вот теперь это моя заслуга. Какое-то время, может, так и было. Но сейчас это работает немножко по-другому. Но я в целом ощущаю энергию этих людей, и чувствовать это — огромное удовольствие. Я не знаю, можете ли вы себе это представить. Вы общаетесь с человеком, и он вам приятен. Вы понимаете, что этот человек что-то создает. Вы чувствуете глубину этого человека. Насколько это классно? Это просто кайф!
Вика: Всегда ли это ощущение связано с профессионализмом?
Игорь: Всегда и никогда. Где грань профессионального и непрофессионального? Какой логикой можно руководствоваться, чтобы понять, в кого вырастет определенный человек? Например, Надя Пак пришла и через месяц или полтора стала продакт-оунером. Когда мы ее звали на работу, мы этого не предполагали.
Вика: Я работала с Надей, и меня это не удивляет.
Игорь: А мы, когда звали Надю на работу, совершенно не представляли, куда мы ее зовем и зачем. Пришла Лиза Михно: «Слушайте, у меня тут есть такой человек, она мне просто нравится». Я говорю: «О, Лиза, классно! Познакомь». Мы встретились, познакомились и пошли работать.
Вика: Но Надя очень крепкий профессионал. Я же спрашиваю о случаях, когда человек приятен, но его навыки ниже необходимого уровня.
Игорь: Мы же выбираем людей не по критерию «приятен/неприятен».
Вика: Ты сказал про энергетику, а я пытаюсь перевести это в плоскость более привычных слов.
Игорь: Вот нет у нас привычного. Мы всегда нанимали непривычно, не по критериям. Всегда было ощущение, что этот человек будет вкладом, пусть даже непонятно каким. Марсель Ибраев пришел на должность ночного дежурного в Southbridge и провалил тестовое задание. По критериям он не прошел, но я все равно настоял, чтобы его взяли. Разговор был такой: «Я не понимаю, почему, но давай возьмем и попробуем». Взяли, и сегодня он технический директор «Слёрма», сильный специалист. И в нем есть большой потенциал, о котором весь мир узнает еще не один раз. Из Марселя можно сделать супер-сильного технического специалиста. При этом он работает в управлении, потому что технический директор — это не только про то, чтобы Kubernetes знать. Технический директор — это больше про управление. В «Слёрме» он продакт-оунер всего производства, это важно.
О разнице между «Слёрмом» и Southbridge
Вика: Полгода назад вы с Сергеем Фоминым рассказывали, что в Southbridge выстроена точная система отбора, которая строится на конкретных вопросах и оценке технических навыков. Тогда у меня сложилось впечатление, что вы суровые рациональные парни. Сейчас ты говоришь об обратном.
Игорь: Можешь себе представить, сколько всего изменилось с нашего последнего разговора? А кроме того, «Слёрм» и Southbridge — очень разные, колоссально разные. «Слёрм» прошел огромный путь agile-трансформации и продолжает новую трансформацию, про которую еще не говорили. У Southbridge совершенно другой характер, другая душа. В какой-то момент я раздумывал, насколько это правильно, нужно ли с этим что-то делать. Но на самом деле нет, просто это компания с другим характером: более жесткая, более техническая, более матерая, более правильная (со всей моей нелюбовью к правильности и неправильности).
Вика: Характер у компании — это интересно.
Игорь: Мы с Антоном Скобиным (коммерческим директором «Слёрма» — ред.) фасилитировали, точнее, Антон фасилитировал, а я участвовал в командообразующих встречах, и могу сказать, что характеры у Southbridge и у «Слёрма» очень и очень разные. Хотя казалось бы, родитель-то один.
Вика: Так все-таки: что изменилось за последние полгода?
Игорь: Я буду говорить про себя и, наверное, большую часть менеджмента, который я подбирал. И речь скорее пойдет о Southbridge и о прошлом, потому что «Слёрм» — это новая и совсем другая компания. Раньше мы всегда были очень закрыты. Меня никто не знал, потому что я не считал нужным о себе рассказывать: мы работаем хорошо, и это единственное, что нужно знать о компании. Я закрывался настолько, насколько это было возможно. Ни у кого в компании не было цели открыться. Наоборот, была цель сделать вид, что все люди — это не люди, что мы действуем рационально, по регламенту. В этом году Southbridge 14 лет, и большую часть времени я говорил ребятам: давайте делать чек-листы, давайте убирать человеческий фактор. Давайте сделаем так, чтобы работала больше автоматика. Сейчас я не согласен с этим путем. Дальше я выбираю другую дорогу.
Вика: Почему?
Игорь: Люди решают. Я не говорю, что контроль не нужен. Чек-листы, стандарты — все это прекрасно, это классный помощник. Но теперь я выбираю больше про людей. Что мы сделали? Мы провели все команды Southbridge через стратегические сессии, через командообразование — просто познакомились. Раньше Southbridge проводил собеседование заочно, мы даже не созванивались. «Слёрм» стал другим, и он мне показал другую жизнь. Я вижу, что это работает по-другому, и в этом есть очень много прелестей. Мы остались удаленными, мы используем все эти преимущества, при этом мы понимаем что встреча создает многое, что это очень приятно, и это важно для людей, для ребят, которые работают в структуре.
Вика: То есть ты взглянул по-новому на Southbridge именно благодаря «Слерму»?
Игорь: Да! Есть ощущение, что человечный подход больше создает для всех, лучше работает. Мы люди! И я начал уделять этому больше внимания. Это не про то, кто на каких мерседесах ездит. Это про то, что мы люди, и про то, что весело работать гораздо приятнее, чем пыжиться. Мы можем создать такие условия, когда работать действительно весело.
О веселье в работе
Вика: Когда ты говоришь «весело», что ты имеешь в виду? У вас просто нормальная атмосфера, или вам прям весело?
Игорь: Прям весело! Все, что не весело, это ложь. Все, что тяжело — это ложь. Наверное, есть невеселые задачи, но то что тяжелое — это точно ложь. Простая мысль: то что легко — истинно, то что тяжело — ложно. Ложь можно спокойно всю выкинуть. Если проект тяжелый, его надо засунуть в бэклог и забыть. Или трансформировать в нечто более создающее.
Вика: Предположим, надо отправить ракету на Марс. Это довольно тяжелая задача, требующая высокой ответственности команды. Быть веселым в этом процессе странно.
Игорь: Это очень хорошая задача, ее можно прогнать через несколько вопросов. Отправить ракету на Марс просто? Вряд ли. Это тяжело. Но это будет легко? И тут как посмотреть. На самом деле, если это не весело, то оно может быть и тяжело, и прочая жопа, через которую просто не нужно проходить. Посмотрите, как это делает тот же Маск. Ему явно весело!
Вика: Маску, возможно, весело, но его сотрудникам не всегда. Есть много грустных историй от людей, работающих в Tesla и SpaceX.
Игорь: Это их выбор! В США демократическая система достаточно хорошо построена, чтобы человек мог уволиться. Это выбор людей. В России тоже много людей выбирают страдать. Кто им запретит? Людям легче смотреть, какой мерседес, нежели что-то создавать. Мой мерседес не отменяет, что команды получают хорошие зарплаты. В общем-то, если бы у меня не было мерседеса спустя 14 лет существования компании, это было бы как минимум странно. Если бизнес не создает, это значит, что с этим бизнесом что-то не так.
Вика: Эта мысль мне понятна. Заканчивая историю про веселость…
Игорь: Не надо ее заканчивать, я думаю пойти поглубже.
Полина: Нам действительно довольно весело, да.
Игорь: Полина у нас работает. Полина, рассказывай всю правду! Для меня будет большим вкладом, если ты расскажешь что-нибудь, в том числе и плохое. Потому что это интервью о моей уязвимости, а моя уязвимость в том, что я создаю не только хорошее. Слухи о моем мерседесе — это не уязвимость, важности в этом вопросе никакой. Я еще в 2009 году купил новый фольксваген бизнес-класса и прекрасно на нем ездил.
Вика: Но заметь, ты возвращаешься к теме мерседеса уже примерно пятый раз, и это свидетельствует о том, что она тебя уязвляет. Я же к ней больше не возвращалась. Ты ответил, мне этого было достаточно.
Игорь: Да, это уязвимость, которую я запрашивал (сейчас она уже в прошлом). И весь наш разговор в первую очередь о уязвимостях, а не о том, какие мы хорошие.
Полина: Как я могу рассказать что-то плохое, когда нам действительно весело работать?
Вика: Как работа людей с не самым весёлым характером сочетается с веселостью, которую вы упоминаете?
Игорь: Люди не статичны. В разном окружении они ведут себя по-разному. Каждый из нас проходит какую-то трансформацию. Вот мы с тобой встречались полгода назад, я рассказывал, как все рационально. А сейчас встречаемся, я говорю о стремлении рациональное оставить позади (хотя в разных структурах, опять же, по-разному, и всё равно много рационального; сейчас это необходимо, а дальше может быть иначе).
Полина: Мы работаем спринтами, по Agile, у нас есть скрам-мастера — все это сильно облегчает работу. Не сравнить с местами, где выдавливают последнее. Если какие-то задачи не вписываются в планы, мы их никак не можем взять или они нам не нравятся, то мы можем их просто не делать по согласованию с командой. Наверное, теперь это распространенная практика, но для многих из нас такая возможность — просто не делать — была неожиданной.
Вика: Я не услышала про веселое, я услышала про общий комфорт, просто здоровую атмосферу. Интересно, что вкладывает в это понятие Игорь.
Игорь: Это очень простой вопрос. Наше интервью — это весело?
Вика: Это точно необычно.
Игорь: Необычно, но ведь весело? Весело — это про то, насколько тебе приятно делать задачу, это про отношение к работе.
Полина: Вот я шла на эту рабочую встречу, но понимала, что буду отдыхать и мне будет весело.
О трансформации Southbridge
Вика: Можно ли это «весёлое» переложить на Southbridge, и какой в какой степени? Ты сам говоришь, что там необходима какая-то доля серьезности.
Игорь: Можно всё перенести, вопрос своевременности. «Слёрм» и Southbridge очень разные. Около года «Слёрм» формировался как продукт, еще год мы строили команду. Сейчас «Слерму» два с половиной года, и весь путь его развития — это путь построения команды и создания этой атмосферы. Southbridge почти 14 лет, это такая матёрая компания, где все очень устоялось. То, что легко меняется, можно назвать жидким, а то, что уже устоялось — это твердое, как кирпич. Слерм был гораздо более жидким, его легче было изменить, создавая на ходу. Southbridge приходится править отбойным молотком.
Нет цели всё уничтожить и построить заново. Мы действуем аккуратно, чтобы у ребят не было сопротивления. Сейчас мы собираем команды и ребята проходят что-то вроде командообразования. Несколько раз собирались командой менеджмента, научились взаимодействовать друг с другом, познакомились лично, наконец. Недавно первая группа сотрудников собиралась в Красноярске — четыре человека, они где-то гуляли по горам, и это было огромным вкладом. Можете себе представить: раньше собеседование проходило по электронной почте, мы даже по телефону не общались, а тут на тебе, вызвали куда-то в один город и можно было взаимодействовать друг с другом, увидеть человека в лицо, понять, что мы не роботы. Оказывается, мы живые люди, мы можем быть поддержкой друг для друга, мы можем быть приятелями, друзьями и можем создавать многое, взаимодействуя так, а не как роботы из рациональных шаблонов.
В «Слёрме» больше ребят открытых, что ли. В Southbridge много интровертов, более закрытых ребят. Проламывать это пространство нет смысла. Это просто дольше происходит. Мы можем быть для ребят каким-то вкладом, можем помочь пройти этот путь. Но это происходит не так быстро. Нет задачи всё развалить или изменить. Здесь мы, менеджмент, исходим из вопроса, каким вкладом мы можем быть для команды и для клиентов, что мы можем сделать, чтоб им работать было легче, чтобы им легче было научиться новым технологиям? Но, по-моему, это немножко отходит от темы разговора. Где зашквар?
Об ошибках в начале карьеры
Вика: Я шла на этот разговор без цели расспросить тебя о зашкваре, но с целью узнать о чем-то интересном из твоего опыта. Например, готовясь к интервью я посмотрела твой старый сайт и профиль на бирже FL.ru. Ты начинал как фрилансер, и мне было интересно узнать, как из фриланса ты пришел к созданию собственной компании. В этом нет никакого зашквара, но, возможно, на пути были ошибки, о которых ты сам хотел бы поговорить.
Игорь: В ошибках нет ничего плохого. У нас был, например, эпизод, когда взломали клиентский сервер. Я понимаю, что мы могли сделать лучше, могли это предотвратить. Можно считать произошедшей ошибкой. С другой стороны, тогда в компании очень много всего изменилось. Мы перестроили очень много процессов, чтобы в будущем подобных ситуаций избежать…
Вика: Это тогда вы перешли на чек-листы?
Игорь: Может быть, в том числе и чек-листы, и много всего другого. То есть подобные ошибки являются точками роста.
Вика: Как тебе кажется, в результате у вас получилось построить хорошую компанию? На рынке есть конкуренты с довольно сильным брендом. Нет ли у тебя ощущения, что ты что-то не доделал?
Игорь: Не то чтобы не доделал. Я понимаю, сколько всего можно сделать, да мы и делаем. Нет цели прогнуть реальность. Нет цели победить конкурентов, есть цель сделать услугу хорошей, чтобы от этого был кайф для самих сотрудников. Это часто бывает сложно, потому что когда у ребят работы много, они могут и не спать, и быть в напряжении. Насколько это созидательно? Хотелось бы, чтобы у всех были супер-большие зарплаты, и чтобы ничего не надо было делать. Но у нас не такая работа, мы в большей мере продаем время — очень много сервисной работы, просто много работаем. Все это, наверное, можно менять, и мы придумываем, как это изменить, как это улучшить, как это сделать еще веселее.
Где-где, а в Southbridge действительно актуален вопрос, как сделать работу веселой, чтобы ее выполняли не просто потому что надо, под гнетом ответственности. Два этих подхода к работе очень разные. Я думаю, что здесь как раз через уход от рационализма мы сможем это изменить, и меняем. Мы меняем и менеджмент, и подход к работе. Я говорю общими словами, у меня нет ярких примеров. Но мы идем в этом направлении. В частности, не так давно у нас сменился совет директоров, и подход к управлению изменился, и много чего еще интересного случилось.
Если говорить про «Слёрм», то сейчас мы приносим к Agile ещё и энергетические практики. Если раньше у нас был просто Agile, и мы шли максимально в него (проводили стратегические сессии, фасилитации), то сейчас добавляем больше той самой веселости. По сути это просто подход к работе: тяжело тебе или весело? Если тяжело, значит где-то какая-то ложь. Нужно ли в это идти? Не уверен. Давай подумаем, что здесь ложь. Кто-то пользуется этим? Возможно, кто-то и да, но мы обучаем этому людей в компании — всех, кто готов.
Про отказ от контроля, очередь клиентов в Southbridge и недоверие выпускникам «Слёрма»
Полина: Раньше ты очень сильно включался во все процессы, давал много обратной связи, а сейчас перестал. Как это связано с энергетическими практиками? Почему это произошло?
Игорь: С энергетическими практиками это не связано никак. Сначала я просто был занят, а потом стал спрашивать себя: что принесёт большую пользу — прийти или нет? И у меня чётко отзывается «нет».
В какой-то момент я позволил событиям происходить. Контролировать структуру уже невозможно. Она настолько большая, что её уже не проконтролируешь, и я решил отпустить. Я просто получаю то, что происходит. Иногда это не очень созидательно, иногда происходит дерьмо. Вместе с этим у продакт-оунеров появилась большая осознанность.
Раньше могли случаться странные ситуации. Например, я увидел предварительные заявки на SRE и спросил, какие у нас планы по этому курсу. Мне было просто интересно, а ребята сразу кинулись этот курс делать. Ёлки-палки, я этого не просил! Такое поведение исходит из стереотипных представлений о руководстве. И это при том, что у нас Agile, мы стремимся быть бирюзовыми, менеджмент стремится быть не больше и не меньше, чем все остальные сотрудники.
Когда я перестал ходить на демо, я перестал контролировать. Там, где от меня будет польза, я с удовольствием приду и встречусь с каждым. Более того, я и в города могу приехать. Я получаю огромное удовольствие от личных встреч, но не от контроля.
Команды привыкли, что я перестал их контролировать, и стали действовать совершенно по-другому. Они стали мощнее и намного самостоятельнее.
Вика: Полина, а почему команда удивилась отдалению Игоря? Раньше он вёл себя как контрол-фрик?
Полина: Когда я начинала работать, Игорь был продакт-оунером маркетинга, приходил на каждый дейли-митинг. Затем он довольно быстро отдалился, и это стало неожиданностью для кого-то.
Есть ещё один вопрос, совсем не связанный с этим. Я много раз слышала, что в Southbridge есть очередь клиентов, но из-за ограниченных возможностей команд их не могут взять. Правда ли это? Как такое возможно? С чем это связано?
Игорь: Да, это правда. Это связано с сегодняшним рынком. Когда начался ковид, все начали нанимать удалённых сотрудников. Раньше компании с офисом в Москве настаивали на релокации, на неё мало кто соглашался, поэтому нам было легче найти человека. Теперь стали брать на удалёнку, да ещё и резко вырос спрос на DevOps.
Игорь: В результате «создать» людей стало сложнее. Почему я говорю «создать»: мы нанимаем достаточно опытных людей, но работать в Southbridge — это всё равно действовать по регламентам, по стандартам. Чтобы их изучить, требуется время. Поэтому команд не хватает, и мы не можем обслужить всех клиентов. Было бы больше команд, мы бы обслуживали больше клиентов.
Об инфобизнесе и «лёгких» деньгах
Вика: Переход от бизнеса по системному администрированию к бизнесу по созданию курсов выглядит как попытка продавать лопаты во время золотой лихорадки.
Игорь: В какой-то момент мы и правда взяли курс на массовость, но потом перестали туда идти. Мы пошли в глубину.
Вика: Попробую уточнить вопрос. Смотри, Southbridge — это компания, которая делает дело, а «Слёрм» — это компания, которая продаёт воздух. Зарабатывать на продаже знаний проще, чем на администрировании. Очевидно, что делать курсы — дешевле и легче, чем хорошо поддерживать инфраструктуру. Ответственность меньше, цена ошибки ниже, но «выхлоп» больше.
Игорь: Возможно, это так выглядит со стороны. Но на самом деле всё совершенно иначе. Мало кто знает, что под капотом у «Слёрма». Например, когда мы год назад проводили офлайн-мероприятие по Kubernetes, мы решили посчитать, кто участвовал в команде. Вывели титры на 30 человек и обалдели.
Вика: Количество людей ничего не говорит о качестве.
Игорь: Да, про качество это ничего не говорит в любой компании. Качество — это подход. Чтобы было качественно, надо делать качественно. И вообще, Agile — это про ценностный подход. Есть клиент, которому мы хотим сделать хорошо и получаем от этого кайф.
Вика: Вопрос всё же про другое. Зарабатывать образованием проще, чем системным администрированием…
Игорь: В «Слёрме» работает больше людей, чем в Southbridge.
Вика: И?
Игорь: Это говорит о том, что делать качественные информационные продукты не легче, чем администрировать серверы.
Полина: Всё-таки сделать качественный курс — не то же самое, что отучиться в университете инфобизнеса и делать инфобизнес.
Игорь: Дерьмо можно делать везде. Вопрос в ценностном подходе. Мы создаём в компании и командах такую культуру, когда люди идут в качество больше, чем в деньги. Бывает, возникает вопрос: «Мы хотим внести улучшение, но юнит-экономика курса не сходится, что делать?» Тут мы с Антоном отвечаем, что либо делаем хорошо, либо вообще не делаем.
Вика: То есть вы всё-таки считаете юнит-экономику?
Игорь: Идти по энергии — это не значит «не считать». Не считать — это антиосознанность, это бред. Никто не говорит, что мы не считаем. Но мы принимаем решения, основываясь не на том, сколько заработает следующий курс. Например, создавая курс по Git и понимая, что мы его делаем бесплатно и расходы не окупятся, мы всё равно шли на то, чтобы сделать его качественней, сделать его ещё лучше. Что нам это даст? К чему это приведёт? Возможно, на его основе мы создадим новый продукт, который построит наше будущее.
Нам интересно делать настолько хорошо, чтобы люди были благодарны.
Когда люди благодарны? Когда они получают продукт, который искренне восхищает. Это корыстно, конечно, ожидать благодарности, но если мы сделаем дерьмо, никто нас благодарить не будет. Нам приятно, когда людям нравится то, что мы делаем. Ради этого мы создаём продукт. Можно просто сделать курс и скосить денег, а можно сделать курс и улучшить его так, чтобы он действительно принёс кайф.
Возможно, это характеристика меня и Антона — мы корыстно хотим делать так, чтобы людям нравилось. И это важнее, чем просто заработать деньги. Хотя деньги — это важно, это показатель бизнеса в целом, но во главе стоит продукт, который мы создаем. Если он не заходит, значит мы сделали дерьмо. Надо переделать, а потом сделать ещё лучше. Мы всё время двигаемся в сторону «лучше».
Создаём-то курсы не мы с Антоном. Курсы создают команды, а мы с Антоном вкладываем в них это понимание. Стратсессии как раз и нужны, чтобы синхронизировать наши взгляды, чтобы все понимали, что не надо согласовывать подорожание курса. Намного интереснее просто вложить в него больше знаний, чтобы люди получили больше, чем рассчитывали.
Быть ещё одним продуктом на рынке? А что это даст? Наш маркетинг сработает, его купят, а дальше что? Но если это будет продукт, который одни купят, а после этого захотят покупать другие — вот это ценно.
Мы создавали «Слёрм» не из нужды. Мы могли просто делать интенсивы и не запариваться о деньгах. Людей было меньше, и Southbridge легко тянул команду, даже если бы мы совсем ничего не продали. Мы шли из состояния: это непрофильный продукт, это имиджевый продукт, нам нужно сделать настолько хорошо, насколько это возможно. Дальше мы развивали эту культуру. При этом людей становилось больше, и надо было синхронизироваться.
Первая стратегическая сессия состоялась в конце августа прошлого года, полгода назад. Тогда мы и начали пробовать внедрять в «Слёрм» подходы, которые позволяют эти ценности между людьми синхронизировать. Но это я себя нахваливаю, давайте вернёмся к зашкварам.
О следовании трендам
Вика: Когда ты что-то внедряешь в компанию, — Agile, бирюзовость, энергетические практики — ты идёшь на поводу у современности? Ты падок на тренды, на хайп?
Игорь: Я не слышал, чтобы кто-то использовал энергетические практики.
Вика: В IT-компаниях, конечно, не используют. Но в целом в России и по миру увлечённость эзотерикой растёт.
Игорь: Я этого не встречал. Я просто понял, что это может сработать и принести большую пользу. Тогда я решил не делать вид, что мне это не нравится, что ничего не происходит, и просто делиться этим со всеми, кому интересно.
Agile тоже не был хайпом. Он требовался нам для решения конкретных задач. Мы начали расти, процессов стало больше — нужен был менеджмент, структура управления. Southbridge управлять намного легче: команды по три-четыре человека, абсолютно автономны, маркетинга мало, продажи… В целом, очень простая структура.
В «Слёрм» всё росло гораздо более активно и по-другому. Там были сложные команды, которые надо было как-то синхронизировать. Поначалу было очень больно: были и конфликты, и увольнения. Тем не менее, мы пришли к тому, что есть сейчас — команды сформировались, и вся деятельность стала более созидательной. Не просто так существует понятие «Agile-трансформация», и у этой трансформации есть свои этапы: шторминг, норминг, перформинг.
Полина: Раз уж заговорили про хайп. Есть мнение, что «Слёрм» поднялся на хайпе вокруг Kubernetes, а теперь ищет другие хайповые технологии. Так ли это?
Игорь: Да, Kubernetes получился хайпом, но этого никто не ожидал. Была потребность в знаниях по Kubernetes, и мы её реализовывали. Дальше мы пошли искать, в чём ещё есть потребность и какие знания нужны людям. Вопрос не в хайпе, а в знаниях, которые востребованы.
О проработке уязвимостей и планах
Вика: У меня финальный вопрос: к чему эта история с поиском собственной уязвимости? Зачем?
Игорь: Обычно в статьях всё красиво и классно, но неинтересно. После прочтения возникает тяжелое чувство, что это какой-то п*****ж. Уязвимость — это то, про что будет читать интересно. Правда всегда интереснее, но правда — это не всегда приятно или прикольно.
Кроме того, у меня есть запрос проработать личную уязвимость.
Вика: «Проработать личную уязвимость» звучит как пункт из списка по личностному росту. Зачем тебе это нужно?
Игорь: Не знаю.
Вика: Чтобы стать неуязвимым?
Игорь: Вряд ли. Это больше про то, чтобы быть готовым контактировать, получать от мира. Понимаете, этой статьёй я показал, как бывает, когда опущены барьеры. Возможно, кто-то захочет сделать также. А чем меньше барьеров внутри компании, тем для неё лучше. Когда человек закрывается, он отталкивает сотрудничество, а когда идёт навстречу — рождается новое партнёрство. Я надеюсь, что после этого интервью кто-то из ребят придёт ко мне поговорить, придёт и спросит меня о том, что его беспокоит. Возможно, у кого-то может быть устоявшаяся точка зрения обо мне, которая не отражает реальность.
Долгое время я был очень закрытым. Переживал, что обо мне подумают. Вдруг увидят в инстаграме непричёсанных детей, подумают: не причесал с утра детей! В декабре я завел инстаграм-аккаунт и стал рассказывать о личной жизни. Там очень много моей жены, моих детей — с причёской, без прически, в самых разных видах. Это моя открытость. Для меня это огромная уязвимость. И отчасти я так со своей уязвимостью, со своими барьерами работаю.
Вика: Хотелось бы ещё поговорить про новые проекты, но это не вписывается в концепцию уязвимостей. Я слышала, вы хотите расширить аудиторию «Слёрма».
Игорь: Отвечу коротко: да, мы хотим сделать «Слёрм Юнивёрс» — вселенную «Слёрма». Это проект для людей, которые начинают карьеру. Мы стартуем с аудитории 14-летних, но планируем работать на людей от 6 до условных 60. Сейчас делаем проект для подростков, кто хочет начать с разработки на Python, и к университету получить готовый оффер от компаний уровня Яндекса или Фейсбука.
Глобально же наша цель — сделать образование весёлым. При этом мы не обещаем, что будет дешево. Хотя и планируем сделать что-то вроде Вечерней школы «Слёрма», где люди смогут обучиться бесплатно, просто приложив чуть больше усилий.
