Быть лидером с радостью и легкостью
Автор поста: Антон Скобин
За три года работы с Игорем Олемским я вырос от фрилансера-копирайтера, нанятого делать сайт, до коммерческого директора одной из компаний Игоря.
Сейчас я занимаюсь тем, что помогаю коллегам стать лидерами своих команд и задач. Оглядываясь на пройденный путь и на опыт поколений, я вижу три этапа:
- Я знаю, что такое лидер.
- Я стал лидером (или в терминах аксесс делаю лидерство).
- Я являюсь лидерством.
Леонардо да Винчи сначала учился рисовать. Он как подмастерье осваивал приемы и идеи лучших мастеров своего времени. Потом он стал мастером и много работал. А потом он стал искусством.
Вот этот рисунок Да Винчи недавно продан на $12,2 млн. Может быть, потому что Леонардо настолько ярко показал здесь мастерство? Есть ли в нем художественная ценность на эту сумму? Нет, этот рисунок стоит столько не потому, что Да Винчи — художник, а потому что Да Винчи — искусство. Само его имя делает рисунок ценным.
Человек-художник рисует прекрасную картину, и ее покупают за 12 тысяч. Человек-искусство рисует набросок, и его покупают за 12 миллионов.
Человек-лидер знает, как заставить людей идти за ним: как их принуждать, контролировать, манипулировать. Человек-лидерство говорит что угодно, и люди идут за ним сами. Он является этой энергией.
Пока я шел к тому, чтобы стать лидером, я много учился. Я читал статьи, читал Чайлдини и Канемана, Дорофеева и Батырева, даже, грешен, забредал в каналы Андрея Парабеллума. Отучился на скрам-мастера, научился отличать красное лидерство от бирюзового самоуправления. И дошел до момента, когда знаний хватает, стиль сложился, и никакая идея-книга-курс ничего принципиально не изменят.
Как расти дальше, если ты уже вырос?
Оказалось, самое интересное только начинается.
После этапа возможностей настал этап ограничений. Игорь вопросами показал мне, что я упираюсь в собственные умозаключения, проекции, точки зрения. И вместе со мной упирается вся компания.
«Мой потолок — 5 миллионов»
На одной из фасилитаций я неожиданно для себя увидел, что не способен на переговорах назвать сумму больше 5 миллионов рублей. 5 миллионов — это до хрена, это максимум, который стоят наши услуги, потолок, который я сам себе установил.
Проработав эту точку зрения, я на той же неделе назвал сумму в 20 миллионов. Да, мое ограничение сдвинулось, но не исчезло. Однако насколько легче компании живется, когда я готов заключать контракты в 4 раза крупнее?
Мы не готовы увольнять людей
На одной из фасилитаций, посвященной вопросу «К чему мы не готовы в бизнесе?» всплыло, что я не готов увольнять людей. Конечно, я увольнял, но сперва дожидался, пока человек устроит какое-то лютое шапито. Мне нужен был повод и эмоция, чтобы перебить мою неготовность.
Когда я ощутил, что готов увольнять людей с абсолютной легкостью, из компании самостоятельно ушло несколько сотрудников. Они прекрасные люди, они создали много ценного, и в какой-то момент их путь и путь компании начали расходиться. Можно было длить агонию, удерживать их и дождаться, пока мы разругаемся. Вместо этого я их отпустил, мы приятно и конструктивно расстались. И на их место пришли новые люди, открывшие для компании новые возможности.
«Я не приемлю насилие»
К нам пришел клиент с интересным индивидуальным проектом. Хорошие деньги, интересная задача, не проект, а счастье. Мы договорились с заказчиком и он передал наше КП в отдел закупки.
И вдруг переговоры о цене пошли так, что я готов был удавиться, лишь бы не идти клиенту навстречу. Я уже не хотел проект, я не хотел денег, я хотел защищать себя и компанию, а для меня лучшая защита — нападение.
К счастью, я не стал напрямую общаться с клиентом, но мой настрой наверняка передался коллегам, а клиент ощутил, что от сотрудничества мы перешли к конфронтации.
На долгой фасилитации, где я временами срывался на агрессию, мы дошли до причины. Несмотря на все наши договоренности, закупщик клиента использовал переговорное насилие, начал на нас давить. А я не готов конструктивно сотрудничать с тем, кто хочет меня насиловать.
Увидев, что проект разбивается о мелочное насилие отдельного переговорщика, я успокоился. Ну серьёзно, как сказала Алиса, «они ведь просто колода карт». Теперь я готов был поиграть с закупщиком в эти игры.
И после этого клиент согласился на нашу цену.
Мы не готовы размывать имидж нашей компании
В воздухе витала хорошая бизнес-идея. Потом я выяснил, что ее независимо друг от друга придумало минимум три человека. Одна проблема: она размывала наш имидж.
В двух словах, мы можем обслуживать клиентов дешево и без гарантий. Если сервер на поддержку берет опытный инженер, это стоит 25 тысяч в месяц, зато с гарантией. А если обученный стажер, это стоит 5 тысяч, но стажер может что-нибудь напортачить или просесть по срокам.
Мы долго ходили вокруг да около, отказываясь даже смотреть в эту сторону. Мы разрушим наработанный имидж, платить будут как стажеру, а требовать как с мастера, клиенты не поймут, конфликты придется улаживать, в общем, проще отказаться.
После фасилитации мы просто решили создать отдельную компанию.
Мой вывод
Когда растешь как лидер, с какого-то момента конвенционное обучение перестает работать. Нет серебряной пули, мистического откровения, которое раздвинуло бы горизонты.
Зато работа с ограничениями делает мою работу веселее, меня — счастливее, а компанию — богаче.
