Redesenhando a árvore de atendimento do olist — Parte 1: a descoberta. Ou, o que um UX Writer tem a ver com isso?

Esse é o primeiro artigo de uma série. Ao todo, vamos tratar de 3 assuntos, cada um em uma publicação: a descoberta, o processo e a solução do projeto de revisão e construção de uma árvore de atendimento que atenda às necessidades das nossas pessoas compradoras. Ao final, vamos trazer uma reflexão: o que UX Writers têm a ver com todo o processo de decisão e design de uma estrutura de atendimento?

Desembarquei no olist em novembro de 2021 com muitas ideias na cabeça, alguns papéis rabiscados com planos e uma sede de fazer acontecer. Como primeiro UX Writer do time de design, eu tinha um objetivo muito claro: mostrar a necessidade de uma pessoa redatora. Isso não foi necessário. Assim que eu entrei, recebi uma missão: ser a pessoa de design que vai ajudar a fazer o time de Buyer Experience ser sobre, bem, a pessoa compradora. Logo depois de alguns dias, tínhamos um caminho para seguir: a jornada de atendimento.

O projeto começou bem diferente de como terminou. Inicialmente, acreditávamos que o problema estava em um tópico específico: as entregas dos produtos que as pessoas compram com a gente nos canais digitais. Eu fiz o que eu melhor podia fazer: fui investigar a raiz do problema tentando entender o que causava dores nas pessoas.

“Ferre, aqui, nessa parte de entregas, nós fizemos as contas e acreditamos que tenhamos muitos problemas. Por alto, dois terços das nossas reclamações estão concentradas nas entregas dos produtos e isso afeta muito a nossa reputação nos canais”, foi o que me falaram.

Parte 1: da descoberta. Ou, que que está acontecendo aqui?

Como designer de conteúdo, sou um designer antes de qualquer coisa. Antes de pensar em vírgulas, pontuações, sentenças e vocabulário controlado, eu resolvo problemas. Tá, mas nesse caso, qual o problema? Eu não sei ainda. Marquei uma conversa com o time de relacionamento para descobrir e fui conversando com as pessoas. Legal, já dá para entender algumas coisas:

• Atendemos com um time terceirizado;
• Temos um conteúdo fechado de atendimento, as famosas macros;
• A classificação de casos não é uma demanda obrigatória;

Lembrando do problema que me foi passado, decidi entender quais das classificações não obrigatórias seriam as verdadeiras ofensoras da reputação — indicador que afeta diretamente nossa receita. Junto com um analista de dados, entendemos quais seriam esses motivos de contato. Aqui embaixo estão os motivos que mais afetavam nossa reputação:

1. Prazo e data de entrega do produto.
2. Questões e reclamações sobre a embalagem.

De todas as reclamações que recebemos em um dos canais de venda, esses dois eram responsáveis por 45% do total. Quase metade das nossas reclamações, de fato, vinham de problemas com entregas.

gráfico mostrando como foram nossos chamados e reclamações.

Como eu estava na fase de descoberta, continuei com minha investigação. Olhando para o NPS, fiz uma rápida busca para entender quais avaliações detratoras falavam sobre a entrega e descobrimos que: uma reclamação, além de não ser o fim de um problema, também não é o começo. Quando uma cliente resolve entrar em contato com a gente para falar alguma coisa, podemos seguir uma lógica:

• Houve alguma falha ou quebra na expectativa por conta da comunicação;
• Isso faz com que apareça uma ansiedade na pessoa compradora pela resposta clara ou pelo produto que fez a compra, diminuindo a confiança;
• Caso não obtenha uma resposta clara, começa-se um processo de irritação;
• Então, uma reclamação é feita;
• Se não há uma resposta satisfatória e rápida, essa reclamação passa a ser uma detração, ou seja, perdemos a confiança daquela pessoa que passa a ativamente fazer campanha contra a gente;

Levando em consideração esse processo acima, como podemos entender aqueles principais problemas dentro dessa lógica para começarmos a resolver as coisas? Fui atrás dos dados de atendimento: o quanto cada um dos dois principais motivos de contato representa do total e se encaixa nessa lógica sequencial?

1. 88% dos chamados eram relacionados à expectativa da chegada do produto;
2. Em seguida, 22% falava sobre o processo final da entrega e questões com a embalagem;

entendimento de como, dentro de uma régua de irritabilidade, as principais reclamações.

O que podemos tirar de todos esses dados? A maior parte dos chamados está concentrada nos dois primeiros pontos da jornada do problema: comunicação e ansiedade da pessoa compradora.

Decidi, então, que era a hora de ver o pessoal do atendimento em ação. E, novamente, descobrimos mais algumas coisinhas:

• O sistema de atendimento é um espelho de diversas plataformas que os atendentes navegam para conversar com as pessoas compradoras;
• Os atendimentos e mensagens prontas que são baseados em processos e não nas necessidades das pessoas compradoras;
• Toda a fila de casos é manual e alimentada diariamente por planilhas;
• As mensagens prontas para reposta são de autoria interna do olist e o time não tem uma árvore muito clara para fazer a classificação;
• Existiam motivos de contato chamados “finalizar atendimento” e “sem necessidade de resposta” que eram os principais indicadores de atendimento;

Ao olhar para as árvores e constatar que elas não estavam focadas nas pessoas usuárias, mas em processos, percebemos nosso real problema: nossos dados não eram confiáveis. Não sabíamos como as questões estavam chegando para a gente, onde a dor da usuária estava.

Parte 2: do problema. Ou, mudando a direção até agora.

Até agora, estávamos olhando para dados que não faziam sentido. Todos eles estavam comprometidos porque a árvore não estava clara, porque nossa usuária não estava no centro e porque os principais indicadores eram sobre finalização de atendimento e não responder a usuária. Isso nos levou até a próxima etapa da investigação e nosso real problema.

Não temos uma árvore de atendimento construída com o foco na pessoa usuária, portanto não sabemos o que está verdadeiramente errado com os nossos serviços e processos. Começou, então, uma segunda etapa de descoberta.

Nesse processo, descobri que tínhamos dois tipos de árvore diferentes: 1) a árvore de classificação utilizada pelo time de atendimento que, além de não ser obrigatória, não possuía uma estrutura lógica concatenada; 2) árvores de mapeamento de macros internas que seguiam os nossos processos e não as dores das usuárias. Coloquei as duas árvores lado a lado e percebi que somente 26% delas eram similares. Além de terem sido construídas diferentes e não servirem ao mesmo propósito, as duas não conversavam para mapear as demandas e resoluções das necessidades das usuárias.

Depois de tentar colocar as árvores existentes dentro da jornada das nossas usuárias, percebi que não seria possível apenas mover as categorias de lugar para formar uma árvore. Não tínhamos categorias, tínhamos processos. Era preciso, antes de tudo, construir uma nova árvore de atendimento e classificação do zero.

Para começar essa nova árvore, primeiro decidi alguns princípios. Com quem estávamos falando? Quem usaria essa árvore? Qual o grande objetivo que deveríamos ter em mente ao construir uma nova forma de classificação de atendimento?

Parte 3: da definição. Ou, o mínimo para começar.

Com essas perguntas e problema em mente, parti para entender qual seria uma primeira estrutura inicial para que a árvore fizesse sentido. Definimos que nós teríamos dois tipos de usuárias para a nossa classificação: as pessoas compradoras e as pessoas analistas de atendimento.

Considerando que estamos falando de dois tipos de públicos bem diferentes, entendemos que era necessário ter uma navegação que facilitasse o buscar e o descobrir.

essas são as formas de encontrar a informação, ou se busca ou se encontra.

Buscar algo que a usuária conhece e descobrir quando se tem uma ideia, mas nunca fez uma navegação. Para isso, queríamos priorizar:

1) o item conhecido: quando a usuária vai com uma palavra específica em mente, quando querem encontrar algum tópico já pré-determinado;

2) a exploração: o momento que a pessoa está tentando descobrir como encontrar algum tipo de informação dentro de uma estrutura existente que ela não tem conhecimento;

esse é processo de encontro da informação a partir das formas que as pessoas usuárias se comportam

Uma outra definição importante para continuarmos foi a forma de navegação. Tendo em mente que queríamos facilitar o buscar e o encontrar, decidimos que teríamos como método a navegação tópica como forma de organização. Isso significa que iríamos organizar nossos assuntos pelos tópicos que eles representam — assuntos temáticos que englobam diversas categorias e assuntos específicos. Dessa forma, queríamos favorecer:

• Quem quer buscar alguma coisa e sabe o que está procurando;
• Quem quer encontrar uma coisa, mas não sabe como fazer;
• A facilidade com que uma pessoa pode assimilar os assuntos de forma a entender a organização.

Depois de toda essas descobertas e definições, pode ficar o questionamento: por que um UX Writer estava fazendo todo esse trabalho? Não é sua competência escrever textos agradáveis? O UX Writing está, comum e erroneamente, associado à escrita de pequenos pedaços de conteúdo que povoam telas. Mas, na verdade, vai muito além disso.

A escrita manufaturada por especialistas em UX com foco textual serve como fio condutor de toda a experiência, a narrativa que se manifesta em diversos processos, fluxos, telas, títulos e botões. A estratégia de UX Writing permite que exista uma pessoa focada em contar uma história que faça sentido do começo ao fim, entendendo os processos mentais e lógicos das usuárias materializando tal narrativa em pontos de contato e, por fim, conteúdo.

Para entender como funcionou todo o processo de pesquisa com as pessoas usuárias para a criação da nova árvore, você pode ler o nosso próximo artigo que vai ser publicado em breve: Parte 2: O processo para entender a mente das pessoas — ou, cada um organiza do seu jeito, mas no final, tudo faz sentido.

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