Virei designer lead! E agora?

Como especialista eu tinha rotina, previsibilidade, um modo automático. Então, virei lead... Quais são as diferenças na atuação?

"O que faço com a agenda? Por onde começo?"

Em abril completo 1 ano como coordenadora de design. Parece pouco, mas olhando em retrospecto eu vejo o quanto vivi e aprendi — porque trabalhar no olist é igual idade de cachorro: 1 mês equivale a 3 meses.

Para comemorar o marco, compartilho com vocês o que aprendi até agora.

como eu faço…?

No olist eu tive apoio para que a minha transição para liderança acontecesse de forma fluida, quase natural. Conduzi alguns projetos que me colocavam em situações desafiadoras, conversei com pessoas em papéis de coordenação, gerência e diretoria para sentir como era o clima, devorei livros sobre gestão de pessoas, como estes:

• The Making of a Manager: What to Do When Everyone Looks to You
• Os Primeiros 90 Dias: Estratégias de sucesso para novos líderes
• Seu Primeiro Cargo de Liderança: Como Líderes Catalisadores Conseguem Extrair O Que Há De Melhor Nas Pessoas

É natural que, quando você assume uma posição de liderança, seu primeiro anseio é querer descobrir quais as ferramentas, os métodos, ou seja, como fazer a parte prática da coisa.

…mas não existe fórmula pronta.

Para subir sua própria régua como product designer, há uma série de fontes de informação, como canais no YouTube, cursos, livros, podcasts etc. São tantas novidades que é até difícil acompanhar as evoluções. Porém, como gestora, é diferente.

Conteúdo sobre gestão existe aos montes, mas principalmente para designers ajuda mais na inspiração do que tático. Você não utiliza by the book como faria com um novo plugin do Figma, por exemplo.

O que você sabe sobre double diamond não é esquecido, mesmo que você siga a trilha de liderança, porque não existem métodos prescritivos. Como líder você continua pensando na problemática, estudando diferentes formas de resolver os problemas e iterando conforme percebe oportunidades de melhoria. Você molda o que já existe para atender às necessidades.

Em resumo, o design thinking não é perdido quando assume cargo de liderança. É até um diferencial. Você vai descobrir que suas habilidades ajudam a facilitar reuniões, tangibilizar ideias rapidamente, conduzir workshops, fazer conexões entre desafios e times, ter criatividade na resolução de problemas mesmo com recursos escassos.

As oportunidades são infinitas e você vai descobrindo com o andar da carruagem qual é o seu playbook. Muito do que eu fazia no início como gestora eu não faço mais, ou não executo da mesma maneira. É provável que o que eu faço hoje não será da mesma forma daqui seis meses. Está tudo bem. Nada é escrito em pedra.

criando conexões

Como especialista, eu participava de rituais de design atuando como dupla, seja co-criando, compartilhando feedbacks em design critiques, agendando cafés pra trocar conhecimento. Porém, quando mudei para gestão de pessoas, mudou também o meu time. Com a transição, os meus pares se tornaram meus liderados. "E agora, com quem eu troco ideia?".

conexões com lideranças

Demorei pra fazer o chaveamento, mas a partir do momento que você assume papel de líder, seu time é o time de lideranças. Você precisa criar uma rede de contatos com maior amplitude, construindo relacionamentos de mesma hierarquia e acima.

Construir relações com outras lideranças dentro e fora da empresa onde você atua ajuda a extrair insights para resolução de problemas. Aqui entra o que eu sempre reforço: designers precisam aprender a negociar, argumentar e comunicar. É a mesma dica para atuação como especialista, o que acontece é que agora propositalmente eu reservo espaços na agenda pra propiciar esses momentos de troca. Conversar com outras áreas ajuda a reposicionar como veem a colaboração de designers. Anteriormente, quando eu agendava 101s, era voltado para o uso do produto em si, hoje é observar conexões entre iniciativas e com o olhar tanto para o agora quanto para o futuro da empresa.

É um aprendizado recente, inclusive. Iniciei minha jornada no papel de gestora muito focada no time de pessoas lideradas. Agora vejo que preciso conciliar melhor minha agenda pra ter um mix interessante de conexões.

conexões com pessoas lideradas

Eu amo com todas as forças o posicionamento do Simon Sinek a respeito de lideranças. Talvez na época do meu pai era muito forte o posicionamento de gestão como chefe: autoridade, quem dita como as coisas vão ser, que por vezes até aterrorizava para garantir a execução. Hoje é sobre ser líder.

O que aprendi é que existe a liderança catalisadora, ou seja, que promove mudanças por meio da influência, do exemplo. É aquela pessoa que pergunta e escuta; promove a inovação; fornece feedbacks equilibrados; desenvolve a confiança; concentra-se no potencial das pessoas; colabora e cria rede de contatos; dá autonomia aos outros; energiza, mobiliza e alinha ações com estratégias. É aquela liderança que dá gosto de trabalhar junto, sabe? E que é a mais difícil de você chegar.

Gosto e recomendo dois livros que eu sempre acabo relendo, porque me ajudam com diferentes situações da vida como líder: Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity e Comece pelo porquê: Como grandes líderes inspiram pessoas e equipes a agir.

O que aprendi sobre conexões com pessoas lideradas é que, primeiro, você precisa vê-las pelo que são: pessoas. Para criar relações fortes que um apoie o outro, é importante saber quem é de fato a outra pessoa, com o que ela se preocupa, quais são os medos, as motivações, as forças, o potencial escondido. Isso leva tempo. Tenha consciência para não querer acelerar e forçar essa proximidade.

Pra criar conexões é importante você ser uma pessoa vulnerável. Se você espera que o outro se abra, você também precisa dar essa abertura. Somos gente de verdade é um dos valores do olist e nos ajuda a tomar as melhores decisões como líder e pessoa liderada. Admitir o erro é uma delas. Assumir que não sabe tudo e está aberto para descobrir juntos é outra.

revisar agenda

Para criar conexões, você precisa de tempo de qualidade. Por isso um dos maiores desafios como pessoa em cargo de gestão é saber ser dono(a) da própria agenda.

Com frequência eu paro e reavalio as reuniões que estou presente. "Será que eu sou realmente necessária nessa pauta?". Incentivo o time a fazer o mesmo. Um dos erros mais comuns é deixar de questionar as reuniões recorrentes. Nós nos acostumamos com elas sempre na agenda, mas as pessoas entram sem pauta, saem sem plano de ação e a vida segue. Imagina o custo para a empresa?

Quando vejo reuniões que se prolongam e que estão com muitas pessoas na sala vejo o dinheiro gasto pela falta de pragmatismo. Você vai se tornar essa pessoa preocupada com o custo da operação, acredite.

Como lead, mais ainda do que como especialista, você irá participar de reuniões em que é essencial desdobrar com o time. Saber o que dizer, como e quando é algo que você aprende com o tempo. O que importa é compartilhar os próximos passos e dar clareza do que é esperado da atuação das pessoas lideradas pra dar transparência e autonomia. Líder não centraliza!

Revisar a agenda faz parte só do início do iceberg. O seu foco precisa ser organização. Como você vai lidar com um grande volume de informações, é preciso saber organizar seu próprio tempo, suas demandas e os prazos acordados. Eu faço a gestão de 4 times de contextos próximos, mas ainda assim com temáticas específicas. Como líder eu preciso fazer o chaveamento rápido de uma reunião para outra. Assim como preciso estar atenta para o que surge que complementa ou sobrepõem iniciativas de outros times.

lideranças não sabem tudo

Cargo de liderança não significa magicamente ter todas as respostas. O olist, por exemplo, está passando por um momento de crescimento exponencial que pouquíssimos olisters passaram e, mesmo aqueles que viveram algo semelhante, não foi igual.

Você, como líder, precisa ser vulnerável em assumir quando não tiver todas as respostas. Saber disso tira um peso enorme das suas costas. Vejo pessoas que, mesmo visivelmente preparadas, não assumem posição de liderança porque querem esperar ter total domínio sobre design. Você nunca vai saber tudo sobre design. Quando você se tornar líder, a sua preocupação será outra. Sua cabeça não está mais focada em aprender a nova feature no Figma. A sua preocupação precisa ser encontrar e desenvolver pessoas mais fodas (perdoa o francês) do que você e que elas sim dominem features do Figma.

Ser vulnerável faz parte de ser líder. Saber o que e quando compartilhar suas inseguranças cria uma rede de confiança entre líderes e liderados que aguenta tempestades.

Contudo, você precisa dosar e saber até onde ir na vulnerabilidade pra não ter o resultado contrário. Como líder você faz parte do time de liderança da organização. Caso não goste de uma decisão tomada, você pode conviver com ela ou tentar propor outras soluções, mas é importante seguir com o acordado. Da mesma forma que as pessoas lideradas são espelhos de você, você também é o da empresa.

Por fim, ser vulnerável significa ser uma pessoa receptiva a feedbacks. Como líder você dá feedbacks positivos e de melhoria ao seu time para que se tornem pessoas melhores, mas o mesmo serve para você. Como espera que seu time receba bem seus feedbacks se você não dá abertura pro mesmo? Crie conexões e assuma seus erros.

liderança pelo exemplo

Como especialista, o meu resultado dependia quase que exclusivamente de mim. É óbvio que o resultado do time como um todo (produto + design + tecnologia) era o meu resultado, mas quando você se torna líder o seu resultado depende diretamente do desempenho de outras pessoas.

Aqui talvez seja a maior dor para quem pensa em fazer a transição para cargo de gestão. A dificuldade em mudar o modelo mental de trabalhar como colaborador e, em seu lugar, ter o trabalho feito por intermédio de outras pessoas. Atuar pelas pessoas não é demandar, mas sim inspirar à ação. Você não manda a pessoa executar o layout da forma X. O seu método de resolução do problema não é o mesmo método de seu liderado e está tudo bem. Talvez você como especialista conduziria de uma forma diferente, mas o que importa no final é que o objetivo seja atingido.

Como especialista você é uma pessoa que pode inspirar. Mas como líder você deve inspirar para fazer a roda girar. Como você pode exigir do seu time que façam entrevistas com usuários se você nunca puxou uma discovery? Como exigir do time mais pragmatismo se você dá várias voltas e não chega no ponto principal da pauta? Nós, em papel de liderança, precisamos ser o exemplo a todo momento. Personificar a marca.

Lembro até hoje de uma aula na autoescola em que o instrutor furou o sinal vermelho e me disse: faça o que eu falo, não faça o que eu faço. É engraçado e desesperador, mas eu vejo isso acontecer com uma certa frequência. É o que me preocupa, também! Será que estou sendo sempre a minha melhor versão?

A diferença entre especialista e gestão aqui é que enquanto o primeiro investe parte do tempo executando os principais objetivos da organização, o segundo transforma a estratégia em ação com o compromisso do time com a mudança, estabelecendo responsabilidades, orientando e apoiando outras pessoas.

recado pra quem pensa em migrar pra gestão

Você nunca está pronta. Essa é a beleza da coisa. Não espere estar pronta para dar o próximo passo. Eu, por exemplo, entendo que aqui não é o fim. Daqui 3 meses irei reler o artigo e ter novas perspectivas, outras opiniões. Liderança é saber se reinventar.

Trago pontos da minha perspectiva e experiência. Não é, de novo, receita de bolo. O importante é promover essas trocas, trazer as pautas para a mesa e que design ocupe cada vez mais espaços dentro de cargos de liderança.

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