SAS og det svære valg
OMD har gennem flere år opbygget særlig erfaring indenfor rejse- og turismebranchen, herunder transformation af forretninger og digitale omstillingsprojekter, som kan bringe perspektiv til SAS’ aktuelle situation. Her giver vi vores bud på udfordringerne og vejen frem.
I årene op til pandemien tjente SAS gode penge på deres afgange for forretningsrejsende, og de relativt høje priser udgjorde et nødvendigt værn mod den historisk tunge omkostningsbase. Men efter at rejseaktiviteten er vendt tilbage, så vender mange forretningsrejsende SAS ryggen, da flere internationale møder afvikles som videomøder. Et af de kommercielle spørgsmål der nu rejser sig er, hvordan SAS bedre kan tiltrække de rejselystne forbrugere.
Farewell to the Business Travelers’ Airline
Da den svenske stat med knap 22% af aktierne for nylig valgte ikke at skyde flere penge i SAS Forward planen, var brancheanalytikere enige om, at nye private investorer, eller en eventuel køber af SAS, vil kræve et endnu større opgør med fortiden, for at bringe selskabet på ret køl igen.
SAS lancerede i 1981 EuroClass, og tildelte de forretningsrejsende hovedrollen. Derefter blev alt tilrettelagt efter højfrekvente afgange, lounge adgang, og alle de fordele, der er relevante når man rejser Business Class. Nu vil de lukrative forretningsrejser finde et væsentligt lavere leje i et reduceret rutenetværk, hvor valget ikke er givet på forhånd, når de Nordiske virksomheder skal se kunderne i øjnene, eller når et vigtigt produktionsled skal besigtiges i udlandet.
En gylden æra er dermed slut og fraværet af én forretningsrejsende hos SAS kan kræve op til 10 fritidsrejsende for at dække indtjeningstabet. Og de fritidsrejsende skal mødes på en markedsplads, der er ved at finde sine ben igen, med en tilpasset organisation, relevante produkter og intelligent markedsføring.
En mindre verden
Passagererne ønsker i højere grad at flyve direkte, og det har sat Københavns Lufthavn som knudepunkt under pres. Samtidig ønsker ingen lavprisoperatører at være knudepunktselskaber, da det er alt for komplekst, udtaler Jacob Pedersen, luftfartanalytiker hos Sydbank til Berlingske Tidende. Alene siden 2016 er andelen af såkaldte transferpassagerer, der mellemlander i Københavns Lufthavn, faldet fra omkring 20 procent til omkring 16 procent, oplyser Københavns Lufthavn.
Desuden spiller SAS en mindre rolle end tidligere på de lange ruter. Der er kommet en del langrute-aktører ind i Københavns Lufthavn, og f.eks. Emirates til Dubai og Qatar Airways til Doha i Qatar trækker passagerer til, som tidligere er fløjet med SAS. SAS har samtidig lukket sine ruter fra København til Bangkok og Dubai — og senest er ruten til Tokyo blevet lukket på grund af flyveforbuddet over Rusland. SAS er også på det seneste selv begyndt at flyve uden om Københavns Lufthavn med flere og flere direkte ruter fra Stockholm og Oslo.
Udlængsel på steroider
På tværs af flyrejser og pakkerejser er virusfeber aflyst af rejsefeber. Spies har haft deres bedste maj i 12 år, mens TUI’s salg ligger 20% over niveauet før Corona. Martin Tranberg Jensen, som forsker i turisme på Aalborg Universitet, udtaler til DR, at danskerne bare vil afsted og tænke på noget andet end krig i Ukraine, højere leveomkostninger og smittefare.
Og der er mere på spil end billetprisen. Bare tænk på uventede energitillæg, underbemanding i security og bagagehandling, varslede strejker og nye restriktioner. Men alligevel så trumfer vores rejselyst de omtumlede tilstande. CPH.dk skriver, at 8 ud af 10 rejsende er tilbage i Københavns Lufthavn, og at der forventes fuldt hus over sommeren med omkring 125 rejsemål at vælge imellem. Mange er klar til at tage en dyb indånding og fyre feriebudgettet af. Men når sommeren er ovre, så skal luftfartsselskaberne igen markedsføre sig skarpt for at blive valgt.
Arvesølvet
Selvom efterspørgslen efter rejser koger nu og her, så har SAS længe været presset af lavprisoperatører, som EasyJet og Ryanair, der netop tjener penge fordi de har en ukompliceret forretning. For at kunne følge med i lavprisklassen har SAS oprettet to datterselskaber; SAS Connect og SAS Link, der er en slags lavprisplatform, hvor SAS-personale bliver ansat til lavere løn. Derudover angiver den nye spareplan, at de årlige omkostninger skal reduceres med 7,5 milliarder SEK. Tålmodigheden er sat på prøve blandt de mange medarbejdere der kæmper for SAS hver dag, og det var en anden tid dengang kabinepersonalets Christian Dior-designede uniformer var en del af medarbejdernes identitet.
Til gengæld hører det vores tid til, når Sustainable Brand Index-måling fra SB Insight kårer SAS som kategorivinder i 2022, hvor danske forbrugere vurderer sammenlignelige flag carriers på tværs af 17 bæredygtighedsmål. Samtidig viser et metastudie fra Annalect 2019–22, at brandet bidrager med 25% af salget i detailbranchen. Og siden forbrugere typisk køber ind i et repertoire af brands de stoler på, så skal SAS fortsat bevise, at de er det trygge valg.
Fast Forward omstilling
I Fast Forward planen skriver SAS at: ‘Digital transformation — SAS will undergo a major digital transformation, delivering major improvement in customers’ experiences driving financial benefits’. Så hvordan bør man forstå 2 x major?
Investeringen i omstilling har ikke meget værdi, hvis dens økonomiske effekt er mindre end 15–20 procent af en organisations EBITDA. “Hvis du ikke målretter mod mindst 15 eller 20 procent, er det for svært at kalde det en transformation og at opretholde niveauet af organisatorisk fokus omkring det,” fortæller Rodney Zemmel fra McKinsey & Co. Derfor skal kunderne bringes i fokus således, at aktivering af kundedata kan skabe ny forbrugerrelevans der kan mærkes, og dermed vækst i en størrelsesorden vi ikke tidligere har set.
Og der er nok at komme efter. Siden digitaliseringen af billetkøb, indtjekning og det legendariske EuroBonus-program, har tiden nærmest stået stille på web og i app’en. Det samme kan man sige om internetforbindelsen i 10 kilometers højde. Så selvom konkurrenterne ikke gør det meget bedre, så må de kommercielt mest værdiskabende forbrugerbehov løses og skaleres først.
Drej på lykkehjulet
Selvom om SAS tilbyder mere, herunder booking af hoteller og billeje, så er konkurrencen om at sælge rejsedrømmen intens lige fra f.eks. Booking.com, Tripadvisor og de store pakkerejseaktører, hvor over 50 flyselskaber løfter dig ud af Københavns Lufthavn. Konkurrencen om at sælge flybilletter til forbrugerne er samtidig under konstant forandring, hvor f.eks. Momondos nyhedsbreve nu tilbyder rejser fra Emirates Holidays.
Men hvornår har du sidst følt dig sikker på, at du fik den bedst mulige pris på købstidspunktet? Bliver du egentlig belønnet eller straffet for at købe i god tid? Kan du mærke, at du får de bedste fordele i SAS EuroBonus-programmet i forhold til f.eks. Norwegian Reward? Kun få vil svare: Hver gang. I mange tilfælde ved forbrugeren ikke om prisen er rigtig, og i værste fald mudrer loyalitetsprogrammet denne forståelse yderligere. Måske er produktet ovenikøbet svært at forstå. Skal jeg starte på Book i SAS app’en eller på https://www.sas.dk/lavpriskalender? Den manglende transparens gavner ikke forbrugertilliden, snarere tværtimod. Vi står tilbage med en følelse af at dreje på lykkehjulet.
Nej tak til kompleksitet
Grunden til at det er svært at forstå, er at priserne er dynamiske og, ikke overraskende, bliver tilbudt for at maksimere flyselskabets profit. Forbrugerne er blevet lært op i, at de får rabat, og når de planlægger og booker tidligt, mens de forretningsrejsende, som er villige til at betale mere da firmaet betaler, får lov at ændre i planerne til det sidste. Og det er blot en af mange parametre som gør, at en pris på det samme sæde på det samme fly kan skifte flere gange om dagen. Ikke meget ’prisgaranti’ eller ‘book nu, betal senere’ at hente her. Dette problem skal løses med flere adfærdsdata, AI og bedre kommunikation, så forbrugerne gennem personaliserede priser i det mindste oplever, at booking ver intuitiv, nem og nærmest et automatisk valg.
Når rejsen er købt, så starter bekymringerne. Hvornår skal jeg tage afsted hjemmefra? Hvordan kommer vi nemt, bekvemt, billigst og mest miljøvenligt i lufthavnen? Er der kø ved security? Alle disse spørgsmål kan dataunderstøttes og er oplagte at præsentere i SAS app’en i et tidslinjeperspektiv. Flere datapartnerskaber ligger lige for. F.eks. kan data fra Københavns Lufthavn integreres i SAS app’en, så forbrugeren kan følge om afgangstiden holder, om ventetiden i security stikker af, om bilen kan stå i P10 osv. Eller man kan anvende data fra DSB til at planlægge den hurtigste tur til lufthavnen.
Vejen frem
I den gode cirkel udvides databredden, til at understøtte relevante services i SAS app’en, hvor produktinnovation, loyalitetsbelønning og intuitive priser udvikles ud fra viden om kundernes adfærd. Prisen for flyrejsen kan inkludere rejsen med DSB eller gratis parkering med opladning. Eller SAS kan hjælpe kunderne med at træffe mere oplyste valg for at nedbringe CO2 aftrykket hele vejen fra egen dør til slutdestination. Og belønne de mest ihærdige.
Uanset hvad, så skal der etableres en ambitiøs vision for kundeoplevelsen, som kan omsættes til udviklingsspor, hvor der arbejdes med kundeindsigter og dataanvendelse i kunderejsen på en eksplorativ måde. Udviklingen med kunden i centrum vil kræve, at SAS demokratiserer data og teknologi, og nedbryder siloer mellem partnere, produkter, købskanaler og markedsføring således, at kundeoplevelsen 2.0 dels kan designes og personaliseres i købskanalerne, dels leverer et intelligent datagrundlag for målrettet medieindkøb i markedsføringen.
En differentierende og friktionsløs forbrugeroplevelse i de digitale kontaktpunkter vil bidrage til at genoprette tilliden til brandet — og bevise, at SAS ikke er det svære valg. Tværtimod.
