示意圖
我們將用兩個步驟分析「成長上限」的架構。首先，我們會先繪製出使這個系統、組織開始成長的增強環路 — -「成長引擎」（圖(1) 中的R1）。接著，我們就必須透過一連串的問題來協助自己找出此系統中的限制因素（圖(1) 中的B2）：
「在系統成長的過程中，會面臨到什麼樣的壓力呢？」、「這些壓力會替我們的表現帶來什麼負面的效果？」、「我們是否有注意到任何過程中會產生的瓶頸或量能上限？」、「這些成長將會如何影響人們的情緒或內心狀態呢？」。
正如同我們在很多故事和例子中所看到的，「成長引擎」的某一個因子其實會引發「限制因素」的環路，最初我們也許會在試錯的過程中發現。在ImagePhone的例子中（圖(2) ImagePhone的成長上限），「成長引擎」的架構是比較容易被認知到的：設計研發出越多的產品，就會帶來越多的營收。
若我們發現將使得ImagePhone成長停滯甚而走下坡的因子是顧客的服務品質，那我們就能製造出另一個平衡此影響的環路，常識和科學實證告訴我們與「服務品質」最相關的成長因子便是「銷售量」：產品銷售的越多，越有可能碰到問題需要被服務的客戶就將越多，因此，也會需要能夠提供服務和解答的管理團隊。
在示意圖（圖(1)）中可以看到，「限制因子」與「約束」的行為是兩個分開的變量，該限制因子可能是實際（如：顧客服務量能）或是抽象的（如：管理層願意釋出權力的意願）。
增強環路和調節環路的連結通常有兩種形式呈現，有時調節環路會回過頭來影響自己，如在ImagePhone的案例中，「無法及時回應顧客需求」會回過頭來影響「銷售量」，也就是最初促使需要回應顧客需求的變量，這樣的回應（Feedback）方向畫出了一個水平的8。
在這些案例中，驅動增強環路的變量或許會跟影響調節環路的變量有所不同。像是在飯店的案例中（圖(3)員工賦能的成長上限），驅動變量是「管理層對於賦能的強調」，影響了一連串的變量至增強環路中「員工回應顧客的速度」，由此可見，並不是每一個成長上限的模型都會有一定的形式（如先前提到的「8」的模型）。
細究「成長上限」
很多類比能拿來形容「成長上限」，像是緊連著煞車的油門、揠苗助長的農夫，或者是跟我們要丟垃圾的時候類似，空的垃圾袋總是一丟就進，但當垃圾袋越來越滿、達到容量的上限時，就無法再裝進更多垃圾了。而不論是什麼樣的類比，都是為了幫助我們更了解「成長上限」這個基模。
兩步驟
上面提到的三種類比背後的架構都是由「兩個步驟」所組成：
第一部份為「增強環路」，帶來了系統的增長，然而卻常常使系統中的人誤解這樣的成長將一直持續，甚至持續投入更多的成長因子諸如新產品、新員工等；第二部分為受到延遲的「限制因子」影響而帶來的停滯期，察覺到「限制因子」和其中的「遲延」反應是非常重要的，但這一部分卻經常被忽略，因為系統最初是可以承受輕微限制所帶來的影響的，但系統的量能會漸漸無法負荷持續的成長，而像是ImapgePhone全公司的人都對新產品的上市興奮無比、飯店中堆積如山的顧客感謝信以及不斷攀升的訂房率，都會使得系統中的人甚可能誤以為成長引擎是會不斷運轉的，這樣的信念便使得他們不會去找尋系統中的限制因子。
第二部分也呈現出另一個面向：大家對於系統中的成長引擎不感興趣也不熟悉，有可能是因為這並不是每一個人專精的領域，又或者是這個成長引擎本身就是乏味且無趣的，舉例來說，ImagePhone的合夥人Joe和Mary是理工背景出身，因此顧客服務、人力資源、管理團隊等事情都無法引起他們的關注。
有時候這些限制因子也起源於缺乏討論的結果。在飯店的例子中，從來沒有人詢問這樣「賦能」給員工的計畫是否象徵著員工有一天能夠參與更全面的決策流程，管理層也預設大家都了解只有管理層自己能夠掌握整體的決策。
踩下煞車！
「成長上限」的第二個迴圈是調節環路，調節環路會把此系統帶向一個平衡，不論是該系統的外顯或內顯的目標，抑或是系統中的實際存在或與認知有關的限制，當系統逐漸偏離其原定的目標，調節環路就會被啟動且試著填補與目標的落差，也就是說，當成長過於快速之時，就會產生越大的落差，導致調節環路被更強烈的激發。
這暗示了我們直覺所做出的決定 — 為了加速而踩下油門 — 經常會帶出和我們預期相反的結果 — 煞車被啟動 — ，更糟的是，這樣的結果並不是我們刻意製造的，而是系統中自然而然產生的應對措施。
成長引擎是一種增強環路，既會增強正循環，也會加強負循環。最初成長引擎是被設置強化正向的成長動能，然而當調節環路不知不覺被啟動且掌握系統的主導權之時，就會連帶使得增強環路轉為強化負循環。
當限制因子被忽略，且我們又不斷投入增強環路之時，就很有可能對替組織帶來「死亡循環」，像是使得公司財產大幅度地減少。我們越想推動此正向循環，就無形之中也強化了限制因子，反過來使得限制因子得以控制此增強環路。
管理「成長上限」
你可能會想問，「每一個成長都一定會碰上限制嗎？」，當我們環視四周、回顧過去，答案看似是對的 — 沒有永遠生生不息的事物，因此你更不能忽略「成長上限」帶來的影響，需要學習如何應對、試著在限制出現前就處理它，以下提供一些做法，教你該如何管理此基模：
- 在碰到限制實際發生前，就先運用此基模：
碰到限制實際發生前絕對是此基模最有幫助的時間點，你可以看到每一個成功所累積的效應是否有可能無形中堆積成未來的問題，「成長上限」可以透過探詢發掘潛在的問題，像是詢問「在公司逐漸成長的過程中，可能會產生什麼樣的壓力」，藉由回溯壓力產生的根源、找出限制因子，並試著在到達上限時就移除限制因子。 - 假設自己在過程中會碰到很多的限制並試著釐清他們：
即使我們正在訂定一連串的成長計畫，也要假設會有一個限制因子會使得成長到達上限，接著就必須找出限制所在。
可以試著研究已經走過類似過程並跟自己同領域、同性質的組織，是否也有經歷過相同的問題，或是將自己帶入這段過程，從不同的角度（如：組織成員、顧客、供應商）或不同的面向（如：員工訓練、顧客服務、供應鏈）切入，思考可能碰上的問題，要小心別忽略了抽象的要素，像是一個人的態度、價值觀、信念、與他人的關係和感受。 - 當系統已到達極限，不要再試著去推動他：
當成長已到達上限，並啟動了系統中的調節環路，使得成長引擎不再有作用時，要避免下意識的再投入先前努力的行動，要記得，若我們越想推動此系統持續成長，其所帶來的反作用力就將越大，「成長上限」的槓桿點不在於推動成長引擎，而是在尚有時間、金錢之時找出及管理限制成長的因素，這樣的策略並不容易，像是在ImagePhone的案例中，合夥人要有勇氣及早投資專業的管理團隊跟調整組織架構，即使他們的直覺相信唯一重要的是設計研發本身。
結語
「成長上限」和先前提到的「飲鴆止渴」和「捨本逐末」都不太相同，不過，這三個基模已經是最容易辨認出的系統基模了。「成長上限」是現代價值觀中一個很好的試金石，我們的社會總是過度強調成長、大就是好的價值觀，此基模提醒了我們任何的成長都有限制，而我們可以從基模中了解的這些限制是如何發生的，以及我們該如何處理它。
Source: Systems Archetypes Basics: From Story to Structure- The Systems Thinker
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