系統基模 — 捨本逐末
「捨本逐末」，指的是當一個問題症狀產生時，我們可以透過「症狀解」或是「根本解」來處理這個問題。
當我們使用「症狀解」時，問題會暫時消失，使得必須使用根本解的壓力減少了，然而隨著時間過去，問題會再次浮現，我們便再次利用症狀解處理這個問題，於是，就在系統中製造了一個惡性的R循環（圖1的R3環路）。
此外，症狀解也經常會產生額外的副作用，讓我們更難注意到根本解的存在。
現在，就讓我們用兩個例子來討論這個基模吧！
沒時間用掃瞄器？
當新的藍圖掃瞄器裝好時，每一個在Karen建築師事務所的人都興奮極了，之前在研究所就學習過該如何使用此機器的繪圖實習助理Marty，答應會教所有事務所的建築師如何使用掃瞄器。
某天，下午5:30，Karen需要立刻寄送一份快信給客戶，她急急忙忙的向Marty說道：「Marty，我真的很想學該怎麼使用這一台機器，但我『現在』就需要把這些檔案印出來，你可以幫我把664街的專案複印一份嗎？」下一週，Chris在會議當中衝到Marty的辦公桌前，氣喘吁吁地說道：「Marty，那台機器有可能把之前替B大廈一樓設計的圖檔做一個投影片嗎？Alan和他老闆正在找看看可行的替代方案，哦…也許你下週可以教我該如何使用那台掃瞄器。」
就這樣過了半年，那台掃瞄器的使用率越來越高了 — Marty用的。一開始Marty還自嘲他變成了「掃描器實習助理」，之後他半開玩笑半威脅的說他要向建築師們收費了，最後，他提醒大家他的實習在聖誕節前就會結束了，即使聖誕假期前再怎麼忙碌，都最好花點時間學學如何使用掃瞄器，然而隨著假期的到來，都沒有其他人去碰過那台掃瞄器。
從總公司派來的專家
即使是在不同的公司，也會發生相同的故事：Southeast Mutual，一家大型保險公司，其底下的一間地方理賠事務所面臨了一件又大又複雜的理賠案，然而現在事務所內有的專家遠不夠處理這個案件，於是公司高層便決定從總公司那邊派更多的調查員和理賠理算人前往該分公司幫忙，這樣分公司的員工就可以繼續專心在他們原有的工作了。不過，所有人都同意沒有必要在各家分公司招聘更多的專家人員，除了成本的考量外，大又複雜的理賠案也不是常態。因此，大家都明白若想參與更具挑戰性的理賠案，要就前往Southeast Mutual的總公司，或是加入其他的保險公司。漸漸地，越來越多的人才都做了上述的選擇，而離開了地方的理賠事務所，對於事務所來說，要找到足以替補這些人的理算人並不是容易的事，也因此事務所越來越依賴總公司的協助，事實上，總公司的專家團隊在處理地區性的危機上越來越有效率及上手，使得地方事務所越來越無法靠自己處理複雜的理賠案，也因此更常尋求總公司的幫忙。
捨本逐末背後的故事：海倫凱勒環路
「捨本逐末」的啟示常常被拿來和海倫凱勒的故事相互驗證。海倫的父母盡其所能的想要保護好自己失聰又失明的女兒，認為讓海倫過得好是自己該負起的責任，導致海倫也相信不論她做了什麼事，自己的父母都會包容她的一切，而每一個小事情都加深了海倫的父母認為自己女兒的確需要他們幫忙的假設和信念，創造了惡性的循環。若非海倫的老師，安妮蘇利文堅持不能讓海倫以自身的殘疾作為不能自助的藉口，她不會成為我們認識的那個堅忍不拔、盡其所能的海倫凱勒。
和「飲鴆止渴」類似，「捨本逐末」也是在探討一個不斷惡化的問題所帶來的壓力是如何讓我們傾向直接套用能快速解決問題的症狀解，而避免需要花更大力氣、更難以實行的根本解。和飲鴆止渴類似，症狀解常常會導致一些難以覺察、未設想到的副作用，進而破壞了我們先前付出的努力、讓我們更難以施行根本解，甚至是讓原有的問題變得更嚴重。
症狀解與根本解的行為趨勢圖
結合「捨本逐末」的概念，症狀解與根本解兩者所呈現的行為趨勢圖常常形成一個 X 的形狀（見圖2），若我們採用快速解或症狀解，它將在這個系統產生間歇性、較搖擺不定的影響；若我們採用根本解，則可以發現使用根本解的頻率將越來越低，在我們不特別注意時，甚至是一條較平坦的線。
捨本逐末背後的系統架構
「捨本逐末」通常是起源於我們發現一個問題的症狀，進而想要干預甚而「解決」這個問題，於是，我們便會套用一個看似真的能緩解問題的症狀解（圖3的B1環路），當症狀解確實舒緩了問題本身，我們便會覺得沒有需要再去施行更困難、更耗時費力的根本解了，不只如此，症狀解還會侵蝕我們實行根本解的能力，根本解或許需要耗費更大的力氣，但卻能更徹底的解決問題，並且避免問題再次發生（圖3的B2環路），不幸的是，隨著每一次症狀解的採用，我們運用根本解的能力就每況愈下，產生一個不斷惡化的惡性循環（圖3的R3環路）。
故事背後的系統圖
前面提到了Karen建築師事務所和 Southeast Mutual的例子，我們又該如何用「捨本逐末」的架構描述這些故事呢？
在「沒時間用掃瞄器」的故事中（見圖4），基於時間的壓力要使用自己不熟悉的藍圖掃瞄器是最主要的問題症狀，而針對此問題的快速解就是找熟悉掃瞄器的Marty來幫忙大家（圖4的B4環路）。不過，這個症狀解卻帶來了兩個不樂見的影響：首先，由於問題被快速解決，大家便不再認為學習如何使用掃瞄器是重要且必須的，但此做法才是這個問題的根本解（圖4的B5環路），再來，更不容易被察覺的另一個症狀解帶來的副作用，則是大家對於Marty的依賴越來越深，而學習如何使用掃瞄器的動機越來越低，更進一步侵蝕了他們採用根本解的可能性（圖4的R6環路），同時嘗試訓練員工使用掃瞄器的努力也會逐步減少。於是，對根本解的關注逐漸喪失，轉變為對症狀解的強烈依賴。由於Marty滿足了公司中其他建築師使用掃描期的短期需求，讓自己學會使用掃瞄器看似越來越沒必要，這樣的根本解會需要花上更多時間，也會給學習者帶來更大的壓力 — 畢竟他們也希望自己能快速且熟練地使用掃瞄器來服務他們的客戶，顯而易見的，不斷地請Marty幫忙才是最簡單的方式。
這群建築師的行為趨勢其實蠻好理解和常見的，我們常常嘗試如何學習使用一台新機器，或教導自己部門中的其他人如何使用一個新的軟體，不過對所有面臨這樣情況的人來說，我們還是本能地選擇了能最快速解決自身壓力的作法，在剛剛的案例中，症狀解帶來的副作用還算輕微：Karen將需要再額外聘請Marty一個上午來教導其他建築師使用藍圖掃瞄器，不然這些建築師們想必會盯著掃瞄器的使用說明書卻百思不得其解。
然而，在 Southeast Mutual「從總公司派來的專家」的故事中，我們可以看到「捨本逐末」有可能為一個更大的系統帶來更劇烈的影響。在Southeast，問題是源於地方事務所的理算人先前沒有經驗足以讓他有能力處理大又複雜的理賠案（見圖5），而針對此問題的症狀解便是總公司派有能力的專家來處理這樣的案件（見圖5的B7環路），而其中一個可能的根本解則是強化地方事務所人員處理複雜理賠案的能力，的確，不論是時間成本、訓練成本和管理層的投入，這個解方都是一筆大的投資，但這也會強化地方事務所處理更多事務的能力，不過，另一個額外的成本便是在地方事務所的理算人尚在學習時，可能偶爾會出一點小差錯而降低了理賠案的品質，但是，這卻也是將在複雜系統中帶來變革的徵兆：事情總會由壞轉好。
然而Southeast卻採用了症狀解，使得地方事務所越來越依賴總公司幫忙處理較為複雜的理賠案，這個症狀解也帶來了我們不樂見、卻也沒有想過會發生的副作用，其中一個便是地方事務所越來越依賴總公司，使得他們就越無法接觸到相關的資源和知識，除此之外，不論是潛在的或是既存的人才都會轉向總公司去找尋他們能大展所長的職位，而不會繼續留在地方事務所（見圖5的R9環路）。
並不是說Southwest的組織架構越來越中央化是一件錯誤的事，但它的確帶來了一些風險。首先，中央化可能成為一個對抗困難問題的短期解方，但並無法根本的解決問題，再來，離開地方事務所的人才可能缺乏深思熟慮的計畫以及長期的願景規劃，最後，Southeast的中央化更帶來一個重要的影響：總公司的團隊因為越來越多的案子而感到壓力過大，客戶也因為團隊越來越慢、不接地氣的回應而轉向尋求別的公司的協助。
現在讓我們回頭看看這個問題的根本解：賦予地方事務所的理算人處理複雜案子的能力。 在此案中，尋求總公司的協助使得 Southeast 降低了採用根本解的意願，畢竟，地方事務所相信不論遇到什麼樣複雜的案子，總公司都會介入協助，而隨著這樣的期待一次又一次被滿足，地方事務所的人才無法發揮，只好到總公司或其他公司一展所長，又進一步降低了地方事務所處理理賠案的能力（見圖5的R9環路）。
示意圖
如同飲鴆止渴，「捨本逐末」的一個重要跡象是問題症狀會不斷的再現，而我們也越來越傾向使用能立即見效的簡單解方；另一個關鍵的跡象是我們開始懷疑這個問題是否有一個更有效率的解方，然而這個解方會需要更多時間或金錢的投入，甚至是一些改變；第三個跡象則是我們好似被下咒般一次又一次的去解決這個無法被徹底解決的問題，這也顯示在我們對症狀解與日俱增的依賴。若想畫出「捨本逐末」的架構，最簡單的方法就是辨識問題的症狀以及針對此症狀的快速解，即圖中上方的調節環路，在你畫出這兩個變量後，你將看到這樣的趨勢不斷重現：問題出現、我們快速修正、問題看似趨緩、卻又再次出現。
一旦你畫出上方顯示快速解如何暫時解決問題的平衡環路後，便可以再畫出根本解是如何更長期的解決這個問題，最後，則要找找系統中是否有一些副作用會降低我們施行根本解的可能性。
細究「捨本逐末」
「捨本逐末」的結構其實只是飲鴆止渴的放大版。從一個小問題開始，問題會越來越嚴重直至我們無法忍受而必須使用症狀解，而該症狀解也都挺有用的 — 至少短時間如此，由於症狀解立即見效、立竿見影，我們甚至會以為這就是真正的根本解。
在「捨本逐末」的情況中，要避免將根本解侷限於「正確」的解方中，畢竟正確與否實取決於每個人不同的觀點，因此在辨別何為症狀解何為根本解時，我們要考慮的是誰的觀點被納入了考慮，以及從多方視角檢視問題以了解問題的架構及設想可能的解方。
在「捨本逐末」中所發生的副作用既陰險又難被察覺：我們越常使用快速解，副作用的增強環路就會再被強化，進而破壞我們使用根本解的可能性。
「捨本逐末」也有許多有趣的變形：在Southeast的案例中，他們面臨到的是「將重擔轉給救援者」，在這樣的特例中，需要幫助的個人或群體等著外部專家的救援和協助，隨著時間的過去，他們也越來越倚賴救援者的幫忙。而此特例更極端的情況便是近乎上癮、習慣性的無助現象，通常發生在極為痛苦、沮喪且壓力很大的人身上，他們迫切需要一點喘息，訴諸喝酒、吸毒等手段來解決壓力，此又是最簡單即時的症狀解，至於在一個組織中，諸如對特定政策、章程、企業文化、部門或個人下意識的依賴都是習慣性的無助情況，也就是說，這變成了我們最本能的反應。
「將重擔轉給救援者」的「捨本逐末」現象讓我們習慣在壓力來臨時等待救援者的介入，而使得自己也漸漸喪失解決問題的能力。
管理「捨本逐末」
管理「捨本逐末」最好的方法就是避免或預防這個情況越來越根深柢固於個人或組織中，正如同在「飲鴆止渴」中提及的，問題帶來的壓力使得我們本能的做出未經深思熟慮的反應，其目的主要是為了減緩壓力而非解決問題，而當我們發現同樣的問題不斷出現，就可能是「捨本逐末」情況的前兆，這裡我們提供一些作法，教您如何管理這個固執的基模。
- 問對問題
若您注意到自己或是您所在的組織在用快速解處理您們遇到的問題，請問自己下列的問題：
「造成這個問題發生最根本的原因到底是什麼？」
「若我們有時間、精力、金錢等所需要的資源，我們實際會如何處理這個問題？」
「現況和我們的願景相符嗎？若不相符，什麼樣的做法才會符合我們的願景？」
「這個解方可能帶來的長期影響是什麼？有沒有可能發生我們不樂見的副作用？」
- 致力於推行根本解，即使目前您必須暫時使用症狀解
一夜之間決定完全拋棄症狀解是較不明智的作法，畢竟症狀解的確能解決問題：有人就是需要「此刻」使用藍圖掃瞄器、處理複雜的理賠案、找人接手專案遇到的危機，擺脫「捨本逐末」的方法其實是在不斷支持症狀解的同時，也推行根本解的使用，關鍵就在於，當根本解開始奏效，我們就必須逐漸戒除症狀解。
- 謹記您組織的願景
當我們的首要目標變成擺脫壓力、過上舒服的日子，「捨本逐末」就有可能悄悄出現，此外，症狀解對於關注短期成效的公司也尤其具有吸引力，要避免「捨本逐末」便需要在短期與長期目標之間做平衡。
- 注意「捨本逐末」的極端情形
若要檢驗是否出現像是「將重擔轉給救援者」這樣的極端狀況，我們可以透過「捨本逐末」的基模來問自己以下的問題：「這樣的極端情況是在回應什麼？」、「為什麼我們感覺到自己需要採用這樣的行為並且依賴它？」、「我們針對了哪些問題症狀做回應？」
相較於一般的情況，「捨本逐末」的極端情形通常是根深柢固的行為，因此更難挽回或處理，正如同我們若想解決酗酒的問題，不可能只是讓酒精消失在我們面前就可以解決，我們也不可能正面迎擊組織中積習已久的問題，畢竟它和組織中其他的事物更是環環相扣。舉例來說，若您的組織常常發生專案搞砸、需要人即時救火的情況，那麼禁止這樣的英勇行為便是您最不應該做的事情，若找人救火、處理緊急情況是您組織中唯一釋放壓力的方式，取消這樣的方法反而可能引發系統性的崩潰，我們應該要先找出是什麼樣的原因讓這樣的狀況一再出現，使得找人救火成了我們唯一的選項，也許給處理危機的英雄們的獎勵成為了變相的鼓勵，讓人「主動製造」出這些危機，下意識的抵抗根本解的採用！
總結
「捨本逐末」凸顯了人們傾向快速擺脫壓力、痛苦的傾向，使得我們總是關注問題最表象的症狀，而非問題根本的原因，這個基模更顯示出採用症狀解是一件多麼容易上癮的行為，使得我們越來越不願意在根本解上多花心力。
不過，正如其他系統基模般，「捨本逐末」也可以幫助我們發現潛藏的解方，以及加深我們對系統的了解，透過這個基模，您可以繪製出許多短期或長期的解方，並發現症狀解對可能的根本解產生什麼樣的副作用，「捨本逐末」鼓勵您跳脫思考的框架，不要只關注該行為能否立即減輕壓力，也要留意我們是否不知不覺間被習慣所制約，而拒絕了更有效的根本解。
Source: Systems Archetypes Basics: From Story to Structure- The Systems Thinker
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