系統領導的黎明（一）
2013 年底曼德拉 (Nelson Mandela) 離世時，世人讚頌著他非凡的生活，但都忽略了他能在南非及其他地區有如此深遠影響的主因。重要的是，曼德拉作為一個系統領導者、一個能夠領導群體的人，他以形形色色的方式進行斡旋，使分裂國家的殘餘勢力得以聚集在一起，共同面對挑戰並建立一個新的國家。
在曼德拉 1990 年從監獄釋放到第一次公開選舉之間的四年間，他聚集過去被禁止的黑人政黨，一起為南非的未來制定另類的願景。他們會公開地探討不同的意識形態及其影響，例如討論是否該將關鍵產業國有化，進而削弱國家內部潛在的分歧，防止國家分裂。
曼德拉作為成功的系統領導者，最傑出的例子即是真相與和解委員會 (Truth and Reconciliation Commission)，這是該國在情感治療方面的一項創舉，他將南非黑人和白人聚集在一起，凝聚過去沉重傷痛與損失的加害者與被害者，促使他們面對彼此、說出真相、寬恕並展望未來，這不僅展現了深刻的文明圖像，同時體現曼德拉所建立的「集體領導 (collective leadership) 」。當然，當時若沒有主教Desmond Tutu 與前總統 F. W. de Klerk 的領導，和解過程是不可能成功的。
然而最重要的是，這個過程中引領數千名參與者一同向前邁進、為南非創造一個新的現實，並以此體現自古以來對「領袖 (leadership)」的理解，如同「領導 (lead) 」一詞在印歐語的字根 ”leith”，意思是向前出發，並消弭任何裹足不前的可能性。
現在，我們面臨著一系列的系統性挑戰，像是氣候變遷、生態系統的破壞、水資源日益稀缺、青年失業以及根深蒂固的貧困與不平等等問題。在無法透過現有的制度和階級式的權力架構解決的情況下，我們需要一個系統領袖，領導不同組織、部門甚至國家展開前所未有的合作。過去十年，在意識到這種需求後，合作計劃在世界各地如雨後春筍般出現，但他們常常因為無法培養出合作組織之間的集體領導力而陷入危機。
本文的目的主要是分享系統領導者所需培養的集體領導能力，揭開系統領導者的神秘面紗，探討如何成為一位系統領導者。過去當我們談到像曼德拉這樣的榜樣時，很容易強化一種英雄領袖的信念，強調這些人是特別的，好似他們有效的系統領導建立於優於常人的地位與權力，但其實當我們與這種典範合作時，可以發現這些人的成功並非偶然，他們對於自身的學習與成長有著一定的堅持，而這就是我們必須深入探索的領域，透過觀察他們的個人發展，來發掘核心能力，加速學習系統領導者的領袖才能，開創系統變革的開端。
系統領導者的核心能力
儘管每個優秀的系統領導者在個性與風格上大相徑庭，他們都能帶來非常類似的影響。他們會利用截然不同的眼光看待現實，並透過深度的聆聽建立關係與信任，使得合作可以順利發展。此外，他們偏好「做中學」，在深信做某件事的可能性時，他們便會著手行動，不落人後，而非等待一個已經發展完全的計畫。甚至，他們最大的貢獻之一可能來自他們的無知，無知促使他們能夠提出明顯的問題，並體現出自己對持續學習和成長的開放態度，最終注入強大的變革力量。
隨著這些系統領導者的出現，過去兩極化的局面變得更加開放，原先棘手的問題也被視為創新的機會，短期性的問題解決轉變成長期性的價值創造。當人們發現成功取決於在他們所參與的更大系統中創造福祉時，自身利益就會被重新定義。
為了培養集體領導力，系統領導者必須具備三種核心能力。
首先是能夠看到更大的系統。
在繁雜的環境中，人們通常會在系統中從自己的角度出發，將注意力集中在最淺顯易見的部分，這會導致他們彼此爭論觀點的正確性。然而，幫助人們擁有完整的系統觀對於建立對複雜問題的理解至關重要，這種理解使合作組織能夠避免只解決部分短期可見的問題，取而代之的是，他們會共同創造出有利整體系統的方案。
其次是反思式交談的能力。
反思意味著以他者的角度思考我們既有的想法和那些看似理所當然的假設與前提，並察覺我們如何被心智模式所約束。深度的反思使組織和個人群體能夠真正聆聽與自己不同的觀點，並在情感上和認知上領會彼此的想法，藉此建立信任與培養集體創造力。
第三項能力則是將焦點從「被動解決問題」轉變到「共同創造未來」。
改變始於不便，但系統領導者可以幫助人們除了應對問題本身，還能建立對未來的共同願景。領導者會幫助人們表達出他們更深層的慾望，並以共同取得的有形成就作為基礎建立信心，這不僅可以鼓舞人心，也關乎了如何應對實際的困境，並學習如何在願景與現況之間拉扯，最終碰撞出新的途徑。
在組織學習的文獻和支持其發展的工具中，已經存在許多關於這些領導能力的文章。但是，對於那些參與合作系統變革努力的人來說，以上提及的內容大部分仍然不為人知或只被膚淺的詮釋。
成為系統領導者的途徑
許多年前，漢諾威保險公司 (Hanover Insurance Companies) 前CEO William O’Brien提出了一個重要問題：「許多商業領袖強調建立願景、目標和培養人才的重要性。然而，如果這些目標被廣泛地傳遞出去，那為什麼這樣的組織這麼少見？」 O’Brien 的回答很簡單，他認為這是因為很少人能夠真正理解建立這種企業所需的信念的本質。這種思維也適用於想立合作網絡以實現系統變革的新興系統領導者。
Roca, Inc. 是一個社區青年發展組織，成立於1988 年的波士頓地區。Roca 的合作對象主要是那些沒有人願意合作的年輕人。該組織的許多工作人員都是前幫派成員，他們現在都在街頭工作，幫助現在的幫派成員改變生活。 2013 年，在 Roca 的更生人計劃中，89% 的高風險青年沒有再次被捕，95% 的人沒有新的犯罪違法行為，69% 的人仍穩定就業。基於這些成果，馬薩諸塞州 (Massachusetts) 在 2013 年與 Roca 簽訂了 2700 萬美元的社會影響契約，Roca 須幫助高風險青年不再犯罪、入獄服刑，並根據成果獲得相對應的報酬。
這種手段類似於一種美洲原住民的做法 — 維和循環 (peace-keeping circles) ，循環的中心思想是創造個人與社群之間的連結，讓所有關鍵參與者能夠對彼此吐露最真誠的想法，進而讓集體的變革帶動社群中的每個個體，如同 Roca 的青年工作者 Omar Ortez 所說的，當他們學習傾聽對方的意見，就能將個人的問題不再僅限於個人，而是讓所有人共同解決。
發展維和循環並不容易，Molly Baldwin 回憶起 15 年前 Roca 的第一次培訓，當時有四十個人參與，包括年輕人、警察和緩刑官員、社區成員和朋友，開幕式進行到一半時議程便無法繼續，每個人都評論道：「這永遠行不通！」當時 Molly 領悟到根本的問題在於「區分自身與他者」的思維模式，當我們無法將別人的問題視為自己的問題時，這將會限制我們幫助人的能力。
Otto Scharmer 和 Katrin Kaufer 在他們的著作 Leading from the Emerging Future 中描述了系統變革所需的「三開」：敞開心胸跳脫本位主義，以開放的心扉傾聽彼此 ，以及對社會真正的需求抱持著開放的意志並正視它。過去許多系統變革的失敗就是因為領導者無法實踐「三開」的慨念，使得系統變革無法真正改變、重塑人與人之間的關係。
而 Molly Baldwin 最終能成為系統領導者便是因為他開始正視自己的缺點，同時為整個組織奠定「開放態度」的基礎，這種開放思想、心靈和意志也讓 Roca 得以發展成幫派、警察、法院、假釋委員會、學校和社服機構之間的關鍵角色。
下篇，我們將透過更多案例，說明系統領導者如何創造變革的可能、發揮集體智慧，同時，又該如何培養系統領導者的能力，來面對推動變革過程中可能面臨的挑戰？
Source: The Dawn of Systems Leadership — by Peter Senge, Hal Hamilton, & John Kania
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