系統領導的黎明- 系統變革的工具與技巧
重新定位戰略：為變革創造空間，讓集體智慧成為可能
系統領導者專注於創造可以成功達成變革的條件，隨著我們不斷挖掘在複雜合作過程中取得成功的先決條件，我們越來越欣賞那些能夠巧妙重新定位戰略並為變革創造空間的人的獨特力量。
1998 年，Darcy Winslow 成為系統領導者的旅程開始了，她當時負責管理 Nike 的高級研究部門，並進行一項氣液色譜毒理學分析 (Gas chromatograph toxicological analysis)。關於這項技術，她說道：「這是第一次將化學物質嵌入到熱門跑鞋產品中，令我們訝異的是，產品副總裁在了解這些化學物質與其潛在的風險後並無否決它，他仍舊選擇詢問我們進一步計畫。隨後我們才了解到真正的問題並非在於成本、功能、設計和材料選擇，而是『誰能領導大家解決這些選擇背後複雜的問題』。」
在接下來的幾個月裡，Winslow 頓悟了：「Nike 的座右銘是『創新是我們的天性 (It is in our nature to innovate.) 』。接下來，我們必須接觸的人是設計師。雖然當時 Nike 有大約 25,000 名員工，但只有大約 300 名的設計師。意識到這些後，要創造群眾效應 (critical mass) 似乎沒有那麼困難了，所以我開始登門拜訪他們。」
隨後，Winslow 便簡單地把報告結果展示給設計師並詢問他們的想法，她說：「我們可以在兩分鐘內判斷這個人是否被激發去做那件事情的動力，如果沒有，我就繼續努力。如果有，我就會計畫舉行第二次會議。」
很快地，Winslow 將一群敬業的設計師和為相關產品研發功能的人聚集在一起，構成一個新的網絡。 她表示：「當你告訴一位偉大的設計師，有些事情是不可能的 — — 比如在沒有膠水的情況下無法製作出世界級的球鞋 — — 他們會非常興奮，因為挑戰會點燃他們的鬥志。」
兩年內，約 400 名設計師和產品經理召集了為期兩天的會議，永續發展專家和高級管理人員共同探討了可持續發展設計的概念，隨之，Nike 內部誕生了一場嶄新的運動。
如今，Nike 的努力促使整個運動服裝行業在廢物、毒物、水和能源方面永續發展的集體領導地位。例如，綠色和平組織、Nike、Puma、Adidas、New Balance 等聯合倡議的「危險化學品零排放聯合路線圖 (Joint Roadmap Towards Zero Discharge of Hazardous Chemicals) 」旨在有系統地識別主要毒素，實現整個運動服裝製造業的危險化學品零排放。Winslow 於 2008 年離開 Nike，現在是系統變革學院的常務董事。
為變革創造空間對於「發起合作的過程」和「最終在合作中的收穫」都至關重要。在過去的文章中，描述了如何透過「集體影響 (collective impact) 」這種有紀律的合作方法來實現大規模進步的五個條件。然而，現在我們深入探討過往集體影響的成功案例時，發現超越上述五個條件的是「集體智慧」。
系統性變革需要的不僅僅是數據和資訊，它需要真正的智慧。系統動力學方法的創始人 Jay Forrester 指出了複雜的非線性系統表現出一種「反直覺行為 (counterintuitive behavior)」，他列舉了大量的政府干預措施來說明這一點，這些干預措施旨在短期內改善可衡量的問題症狀，但最終使潛在問題惡化。例如增加警務可以降低短期內犯罪率，但無法從根本解決犯罪問題，甚至會惡化貧困問題與提高長期監禁率。另一位系統思維先驅 Russell Ackoff 就將「智慧」定義為區分一項介入的短期和長期影響的能力。那麼，在實踐中該如何產生這種智慧呢？
像 Baldwin 和 Winslow 這樣的系統領導者明白，集體智慧無法被提前創造或規劃。取而代之的是，系統領導者努力創造一個空間，讓生活在問題中的人們可以聚在一起，更深入地思考實際發生的問題，探索超越普羅思維的選擇，並通過漸進式的行動來尋求更高的影響力變化。在不斷的反思和學習中，我們體認真正複雜的問題沒有簡單的解方，系統領導者會透過引進新的思維、行為和存在的方式，培養激盪集體智慧的條件。
對於那些剛接觸系統領導的人來說，似乎很難主動地創造空間，因為對他們來說，強而有力的領導力就是執行計劃。當然，計劃是必須的，但如果計劃沒有彈性，人們可能會錯過在過程中出現的東西，就像一個水手專注於一開始規劃好路線，導致他無法適應風向的變化。我們可以學習的是像 Winslow 帶著基本的背景資料與主要問題找設計師諮詢，創造空間讓設計師們發揮，利用集體智慧的力量建立成功的合作網絡。系統領導者明白計劃和空間是兩極的選擇，但他們不會割捨其中一項，反而會努力尋找兩者間的平衡。
實踐、實踐、再實踐：以持續性的行動創造發展性
將沒有合作經驗、擁有不同的心智模式、有明顯相互競爭目標的利害關係人聚集在一起是一項高風險的工作。這過程所需的不僅僅是善意，更重要的是技巧，但技巧只能來自實踐，每個人都想要能帶來系統變革的工具，但很少有人準備好使用這些工具所需的規律和紀律。
這就是為什麼像 Baldwin 和 Winslow 這樣的系統領導者永遠不會停止練習，他們總是不斷學習如何幫助他人看到更大的系統、不被心智模式所限制，並利用高度參與的對話建立信任感，最後還會時時觀察新的可能性並改變集體。上述的過程是從內到外的，需要仰賴紀律維持。
在過去的幾十年裡，不同領域發展出一套工具，用來培養這些核心系統領導力。那些工具會具備兩項功能：一是產生實際利益，二是影響人們思考和看待世界的方式。正如發明家Buckminster Fuller所說：「如果你想改變一個人的思維方式，那放棄吧。你不可能改變別人的想法。只能給他們工具，隨著時間的推移，透過工具的使用逐漸讓他們產生不同的想法。」
以下是一些工具的例子，以及如何應用它們來培養核心領導能力。
綜觀全局的系統圖
系統圖是一個能綜觀全局的工具，它匯集了多個利害關係人不同的心智模型，以建立更全面的理解。這通常會從簡單的問題開始，例如 Winslow 的「我們的產品中有什麼？」，或是以教育工作者為例，問題可以是「孩子在校外會發生什麼事？」系統圖透過幫助利害關係人跳脫平常的假設，並將問題背後的因果關係視覺化，讓人能看見更廣的系統架構。
例如，在 Dallas 一項旨在改善兒童哮喘預後的倡議中，指導委員會由醫生、醫院管理人員、社區機構、保險業者、衛生機構、民間信仰組織、建築環境管理人員、慈善家和公立學校組成，共同建構兒童健康系統。委員會的領導者會讓大家提出對兒童哮喘的不同觀點，建立一個多方視角。在小組討論中，可以看出每個人對哮喘的原因以及解決方案的看法大不相同。
然而，透過該小組繪製的系統圖，可以幫助所有利害關係人更好地了解整個系統，並讓每個專業人士都能看到影響兒童健康的各個面向，這些面向可能在他們自己的工作中是無法被看見的。最終，該小組創建了所謂的「哮喘健康方程式」，將哮喘觸發科學、哮喘管理實踐以及家庭和社區的領導力結合在一起，創建支持結構，加強哮喘兒童自身的病識感。這張系統圖幫助臨床專業人士了解家庭和社區對哮喘的忽視所帶來的影響，它還幫助學校和公共房屋管理人員等非臨床行為者更清楚地了解他們的行為與醫學界內的行為有什麼樣的關聯性。
具生產力的反思式交談
促進反思和對話旨在放慢小組的步調，以探討其他人的觀點，這個工具使組織和個人能夠質疑、修改進而產出他們的假設。例子包括 Roca 使用的維和善循環 (peacekeeping circles) 和 Winslow 進行的談話式訪談 (dialogue interviews)。
同業觀摩與學習之旅 (peer shadowing and learning journeys)
這兩者是系統領導者經常使用的工具，他們都被用於建立永續食品實驗室 (Sustainable Food Lab)，這是一個由世界上 70 餘家大型食品公司以及全球、在地非政府組織（一半是非政府組織，一半是公司）組成的網絡，共同致力於「讓永續農業成為主流」。從 2004 年開始，以樂施會、聯合利華和家樂氏基金會為召集人，組成一個有 30 名來自食品企業和社會環境非政府組織的高級管理人員的團隊，他們一起旅行、了解他們所沒看過的食品系統，像是企業高管們參觀了農民合作社，社會活動家觀摩了跨國食品公司的運營情況。聯合利華管理委員會成員和創始實驗室團隊成員 Andre van Heemstra 說：「在我們平時忙於關注自己的任務與成果的情況下，這一切幾乎不可能會發生。」
漸漸地，隨著商業與非政府組織合作夥伴和專業人士能夠更好地相互理解，他們之間的認知落差變得越來越少。 一位企業參與者表示：「我們確實以非常不同的方式看待世界，這是我們最大的優勢，」這一過程大約進行了一年。如今，該實驗室已成為強大的合作孵化器，例如公司和非政府組織可以根據農業社區和生態的健康狀況管理全球供應鏈，共同學習如何建立長期可信度。
推論階梯 (Ladder of Inference)
維和善循環、談話式訪談、同業觀摩和學習之旅等工具中最重要的以一種紀律嚴明的方法觀察和進行深入的對話，稱為「推論階梯」。善於使用階梯練習的系統領導者可以更好地關注他們平常無意識的假設如何塑造他們的看法，一步步從有注意到、沒有注意到的數據到結論進行檢視。階梯讓行為可以從「斷言主觀假設為現實」，轉變為「找出事實」，Winslow 認為這是建立變革領導者合作網絡並促使深入聆聽的重要工具。
「被動解決問題」到「共同創造未來」
對此我們可以問兩個問題：「我們真正想要創造什麼？」、「現今已經存在了什麼？」這可以幫助我們檢視理想與現實之間的差距，就像一條橡皮筋在兩端拉扯的張力。幫助自己和他人產生並維持這種張力成為系統領導者的核心實踐之一。
一個能體現該張力的工具有助於大型、集合多個利害關係人的倡議，例如欣賞式探詢峰會 (Appreciative Inquiry Summit)。 2010 年開始的一項計畫利用欣賞式探詢峰會將警察、基層倡議者、法院、緩刑官員、州機構、私人機構、教育機構、醫療保健供給者和慈善機構聚集在一起，以改革紐約的少年司法系統。一開始，很少有人認為有可能讓這 20 個利害關係人達成共識（甚至其中一個群體正在起訴另一個群體），過去從來沒有人將他們聚集在一起進行真正的對話並探索他們可能存在的共同願景。
首先，在會議中鼓勵參與者一起想像「紐約州的累犯率已成為全國最低、紐約州的少年司法系統已成為全國的典範。」結果奇蹟似地，透過集體想像該小組最終能夠在目標達成一致的情況下共同努力，改善公共安全並有效地幫助更生青年重返社會。
在十個月內，該小組已將目標發展成一項成熟的改革計劃；一年後，該改革計劃部分被州長採納，進而立法，並在全州社區推廣。在改革三年後，紐約州少年司法系統羈押的青少年人數減少了 45%，且犯罪率沒有上升。許多最初的參與者將欣賞式探詢峰會視為一個開端，它讓人們更聚焦地共同創造未來。
這個例子說明了從「解決問題」轉向「創造」的概念並不復雜，卻能帶來巨大的影響。Winslow 曾說：「作為管理者，我們都能很好地解決問題 ，但很容易對我們不想要的東西感到反彈，導致沒能激發想像力。在欣賞式探詢峰會上，培養集體創造性方法、幫助人們看到更大的系統、促進反思並進行對話都證明了他們的效果。」
最後，系統領導者始終專注於上述學習工具實踐的方法，但工具只有在持開放態度的人手中才能真正具有發展性，沒有一個組織或團體的組成是完美的，這也是為什麼系統領導者永遠以開放的心態看待「讓合適的人參與合作」。
於本篇，我們主要介紹了創造系統變革的技巧和工具，並舉出過往相關成功案例。下篇，我們將延伸探討在成為系統領導者的道路上不可或缺的技巧與心態，以便未來系統變革的過程能更加順遂，有興趣的讀者可以持續關注我們哦！
Source: The Dawn of Systems Leadership — by Peter Senge, Hal Hamilton, & John Kania
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