邁向學習型組織：整合全面品質控制和系統思考
從系統學習到學習型組織
學習的三個要素是：一套適用於學習內容的工具、一個學習脈絡的框架，以及一個可以使用這些工具練習和學習的場域。如同棒球隊有自己的設備、遊戲規則和可以練習的場地；航空公司的飛行員擁有飛行模擬器、航行規定和模擬飛航系統。沒有球隊會想在沒有練習賽的情況下打一場例行賽；航空公司不可能冒著數百名乘客生命和毀壞價值數百萬美元的飛機的風險讓飛行員透過反複試錯來學習。
在複雜的環境中執行決策的實驗中，顯示管理者需要相當於飛行員的「飛行模擬器」。 麻省理工學院斯隆管理學院的 John Sterman 教授展示了受試者在生產分配模擬中對自己決策的結果相當遲鈍，導致錯失最佳解；在保險理賠實驗中，從管理者的決策分析也可以看到他們對決策所涉及的時間延遲有所誤解；在對庫存管理進行干預的實驗中，研究表明，不同程度的正面與負面反饋，都會對績效產生不利影響。
管理飛行模擬器 (Management Flight Simulator)
管理者的管理飛行模擬器就如同飛行員的飛行模擬器，有類似的儀表板、燈、油門、方向盤等。麻省理工學院斯隆管理學院開發的第一個飛行模擬器是 People Express Simulator，它被用於麻省理工學院斯隆管理學院的碩士班，他們花了一天的時間模擬航空公司的策略制定和運營。該模擬器要求他們管理一家初創航空公司（其結構模仿現已解散的 People Express）的增長，同時提供他們競爭對手和市場資訊的棒婊和內部管理報告，並規定每個團隊每季做出最多五個決定。 透過使用各種策略反覆嘗試經營一家草創企業，學生們獲得了People Express 實際經歷的動態模擬體驗。
儘管管理飛行模擬器本身對於為靜態案例帶來動態體驗可能很有價值，但它作為獨立工具的用途是有限的。例如，玩家不會參與模型創建的過程，缺乏對模型動態的理解，只能透過在遊戲中反覆試驗獲得經驗。若要對底層結構有更深入理解，需要的不僅僅是重複玩遊戲，參與者需要更明確的 MFS 理論基礎。
因此，飛行模擬器作為學習工具的價值可以透過開發一個環境來擴展，在這個環境中，人們可以複製模擬器開發的概念化階段，設計各種場景以凸顯特定的模型動態，並創建一個環境模擬器作為學習的實驗工具。
學習實驗室
學習實驗室的概念就相當於球隊中的練習賽，這是一個強調團隊學習的場域；在實驗室中，人們可以嘗試新的策略、反思結果，並與小組中的其他人討論過程中遇到的問題；管理團隊可以透過模擬，在每個決策點放慢腳步以反思他們的行為。
學習實驗室提供一個獨特的平台，讓參與者透過遊戲模型安全地質疑操作規範和假設。 例如，在一家保險公司的學習實驗室中，雖然公司本身強調追求高品質，但遊戲中表明花費會主導人們的行為，在有多餘人力的情況下，管理者們不是選擇裁員，就是選擇讓員工生產更多以減少開支，而不是致力於提高品質。
在其中一個場景中，管理者們看到有員工無所事事時， 許多人的回應是減少員工數量或讓每個人生產更多產品，以削減每次索賠的費用。這種做法不可避免地導致結算時，成本的增加超過了節省的費用。大多數參與者承認，他們在遊戲中是根據預設的可接受金額做出決定的，而沒有質疑這些決定是否適合該情況；誠然，在現實生活中也是如此。
在學習實驗室中，重複檢驗既有的假設可以鼓勵管理者反思他們所做的決策，檢討決策的過程，這樣的環境有助於探索式學習，促使管理者反思自己的想法並跳脫過時的框架和觀念。
邁向學習型組織
組織學習是取得競爭優勢的根本，而優勢取決於學習的速度和品質，像是行為上的改變是否伴隨著認知改變，以及是否強調教育的延續而非零星的訓練。系統思考試圖將解決問題的組織轉變為學習型組織，強調理解問題的重要性，而不是簡單地解決問題。 學習型組織是指有意識地管理學習過程的組織，透過所有成員一同探討方針，確保學習內容與策略目標一致。因此，學習型組織會積極明確地鼓勵學習，以確保對組織決策重要的領域不被忽視，這一定程度上須透過系統學習來實現，而上述提到的管理飛行模擬器和學習實驗室就是學習系統的一種。
「建立學習型組織」會不斷強化創造未來願景的能力，若希望策略能導向預期的結果，需要將組織環境理解成一個系統，這樣才能專注於尋找高槓桿點，持續地強化自我。若要達到這個目標，需要持續地管理組織教育，以發展一種創新的方式。
管理者的角色：研究者和理論構建者
隨著員工開始自我管理，管理者的角色也將重新定義。鑑於現今社會快速的變動和組織的複雜性，管理者需要知道如何應用科學家的研究更好地了解他們的組織，而非單純將研究成果導入組織。這意味著研究週期必須比以往任何時候都更快，否則趕不上變化的速度，可能會發現研究的內容與正在解決的問題將不再相關。因此，Ed Baker 建議 CEO 的新角色應是企業研發主管，管理者同時必須擔任研究者，人們不能再將這兩種角色分開，才能支援這樣的轉變。
除此之外，管理者還必須成為組織內的理論構建者，他們必須創建新的框架，不斷測試他們的決策，才能得知如何改善組織。過去將通用的理論和框架應用於既有問題的方法逐漸無效，管理者必須充分運用新的思維，為自己的組織客製化新理論。 作為理論構建者，管理者必須對理論有深入的了解，必須知道如何讓組織作為一個整體運作；黃金公式並不存在，像是單靠學習曲線理論 (learning-curve theory) 生存的公司常敗於理論本身；遵循 BCG 業務組合理論的公司也遇到了同樣的問題，通常不是放棄整個市場，就是沒有充分利用不同業務之間的合作。 理論構建不應作為學術練習，反而應該視為一個過程，以現實為基礎，提供框架詮釋競爭環境。
