系統基模 — 成長上限（上）
在「成長上限」的情況中，努力的行動帶來了最初的成功，促進大家繼續投入更多努力，然而隨著時間過去，成功卻替這個系統設下了限制，越來越難以優化現有的成果。隨著「成功」逐漸限制住系統中的行為、成果表現越來越衰退，我們便應該回到源頭，好好注意一開始帶來成功的「努力的行動」。
設計研發還是商業開發？
當 ImagePhone的第一款視訊通話機可以轉換清晰的影像，並以可負擔的價格在市面上販賣時，全公司都興奮地手舞足蹈。Mary和 Joe，工學院出身的公司創辦人，相信要增進銷售量的秘訣就在於對設計研發的投資，只要他們持續精進技術和產品的創新，公司就能穩定地提供新的產品，而他們認為，新產品以及持續優化的產品，將幫他們帶來新客戶和留住舊客戶。
ImagePhone的產品總是被 3C愛好者瘋狂搶購一空，公司也以生產高品質產品聞名，顧客逐漸發現ImagePhone的產品能夠被廣泛運用至各類場合，從商務會議到遠端「拜訪」家人，都能派上用場，隨著ImagePhone加入了電腦介面和無線通訊的技術，又大幅刺激了銷售量。
最初ImagePhone是由Mary負責行銷及財務，Joe負責製造及貨物運輸，他們也娉請Scott負責產品創新。不過，為了降低成本和持續注重設計開發，合夥人們選擇娉用受過良好教育的員工及承包商，且極力想要避免創建過於龐大笨重的組織文化，
然而隨著銷售量不斷成長，且需要製造的產品越來越多，組織重組的壓力就越來越急迫，合夥人為了策略及財務規劃、拓展業務、行銷及人資等事宜忙得不可開交，設計研發人員越來越無法實地探尋顧客的需求，產品使用手冊的出錯率也越來越高，而產品中更常常缺少像是延長線、插頭等必要附加零件，新產品運送給零售商的時間也越來越不準時，有時候甚至遲延了超過一週的時間。
與其向外求援，May、Joe和 Scott攤開了公司的組織架構圖，試著找尋更多經理和人員來協助，但不幸的是，他們低估了訓練和找尋合適人選的時間，同時尚有與供應商和承包商的溝通成本，有些暢貨中心甚至取消了ImagePhone的訂單，也不再擺飾ImagePhone的產品。因為銷售量遞減，管理團隊不得不減少對公司的投資，使得公司越來越沒有競爭力進而退出市場。
賦能上限
許多「捨本逐末」的例子中，都有可能持續演變成「成長上限」的情形。以飯店業為例，公司決定縮編管理團隊的規模來控制成本，因此，第一線服務人員就被賦予直接處理客房的預定、住房登記手續、行李及餐食服務等客人的相關要求，他們甚至有權力在遇到客訴或額外要求時能夠直接給予客人補償或優惠，而以上種種的首要目標就是建立客戶對於公司的忠誠度。
這樣的方式能替該飯店帶來多長遠的好處？讓我們想像一個情況，管理團隊相信賦能第一線服務人員能夠增進顧客的滿意度，進而提升顧客的忠誠度，而越多忠誠的顧客就代表著更多的收入，這樣的成效也使得管理團隊願意持續賦權給第一線服務人員。
當然，隨著員工有越來越多的權力滿足顧客的要求，就會有更多的經驗讓他們知道顧客真正要的是什麼，這樣的經驗讓他們能夠建議何項服務應該被改變、優化，他們甚至可能會要求自己能夠參與飯店該如何經營的決策，但要是他們的要求已經逾越飯店管理層願意接受的程度呢？
被管理層拒絕挫敗感就會接踵而至，員工開始感到洩氣和憤恨，有些員工或許會開始不在乎自己有權能夠滿足顧客的能力，有些員工會辭職以追尋能夠讓他們持續擁有一定權力的工作，飯店的忠誠客戶則會漸漸注意到服務品質的改變，以至於停止推薦此飯店給親朋好友，至於新的顧客也無法察覺到此飯店特別突出之處，下一次也未必會持續預定該飯店的房間。
不知為何，事情發展到最後，好像總不如大家心中的期待。
「白手起家又繁華落盡？」，成長上限背後的故事
成長上限的故事線經常是這樣：最初，個人或組織專注在自身的成長，他們努力找到並驅動那個成長引擎，過了一段時間後真的帶來了成效使得企業蓬勃發展。但當成長引擎出現時，有一些限制成長的因素是被低估、忽略的，然而這些因素和成長引擎都密切相關。
隨著引擎逐漸加速並且帶動組織成長，限制成長的因素也被激發 — 但通常伴隨著遲延，也就是說，該因素會慢慢蓄積能量，然後使得成長逐漸趨緩，若沒有好好處理的話，甚至會逆轉成長引擎的功效。
「成長上限」中的關係人經常忽略這個架構中的兩個重要部分：他們容易將努力的行動與正面的結果直接對應，該正向回饋又鼓勵他們持續投入努力，並讓他們更接近目標，但漸漸他們會發現，不論他們多努力的想要推動組織持續成長，無形中好像組織就受到了一個限制，彷彿已經達到成長的上限而無法突破了。
成長上限的「行為趨勢圖」
正如其他系統思考的基模般，「成長上限」也有專屬於他的行為趨勢圖，此基模最特殊的就是最初指數型的成長趨勢會趨於穩定或是走下坡（見圖1，「成長上限的行為趨勢圖」），不論是趨於穩定或是走下坡所形成的趨勢都會持續，導致即使我們再努力也無法改善現況。
成長上限背後的「系統架構」
成長上限是由一個增強環路（最初的成長引擎）和一個調節環路（使成長引擎停滯或是走下坡）所組成的（見圖2，「成長上限背後的系統架構」）。
這張圖在R1呈現出隨著我們付出越多努力，表現也會逐漸變好，該結果也會反過來促使我們投入更多努力，但與此同時，圖中的B2顯示，表現也與另一個限制性因素連結在一起，也就是說，即使表現的越來越好，限制性因素也會使得表現停滯或下降。
關鍵就在於我們要瞭解到，在成長階段，該系統會由增強環路R1主導，但隨著調節環路B2逐漸取代主導地位後，就會使得成長停滯，甚至切斷持續成長的可能性。
將基模運用至故事中
在一開始提到的ImagePhone的故事中，合夥人相信「設計研發」和「產品創新」才是推動成長的關鍵引擎，而公司確實也有因為這兩因素有所成長，不過合夥人們卻不認為需要重整組織架構、娉顧新的經理或員工來因應，最終，他們達到了成長的上限，遲延所帶來效果更使得在他們想要補救之時，替公司帶來更大的傷害。
圖3「ImagePhone的銷售趨勢」中顯示了其銷售量的成長、停滯和下降，在圖4「ImagePhone的成長上限」中可以看到「管理量能」的高低替顧客服務的品質設下了限制，正如我們前面在故事中看到的：當銷售量增加，設計研發可支配費用也會增加，帶來了更多新產品，連帶再次刺激了銷售量（R3）。但當銷售量增加時，也有可能增加管理層的壓力，進而降低顧客服務的品質；當顧客感受到服務品質變差時，顧客滿意度也將下降，使得銷售量會減少（B4）。
至於在飯店業的故事中，管理層相信賦權給員工處理客訴和滿足顧客需求將能提升顧客的忠誠度，然而隨著時間過去，管理層願意賦權的範圍也會達到上限，員工接踵而至的失望和不滿反而會降低顧客的忠誠度（見圖5，「賦能上限」），正如圖6顯示的，最初的成長引擎是R5，描繪了第一線員工因為管理層的賦能，因而能夠更快速地處理顧客的疑難雜症，提升了顧客滿意度以及公司營收，管理層樂見這樣的正向循環，也持續強調賦能的重要性。
然而第一線的員工們不會因此就滿足，他們將會更希望能夠參與更全面的決策，畢竟管理層不斷強調要賦能員工，員工們也就對此抱有強烈的期待。最初，管理層也會抱持開放的心胸接納新的想法，但漸漸他們也會認為員工們逾越了該干涉的範圍，也就降低了願意賦能員工的意願，使得員工對此感到不滿而影響到服務顧客的意願（B6）。
面對這樣不斷惡化的情況，管理層採取的作法是向新進員工再次強調賦能的重要性，然而他們也漸漸發現不論耗費多少時間、金錢、資源，先前「賦能」所能帶來的正向效果都減弱了，即使經歷了這一連串的過程，管理層仍沒有意識到自己不願意完全賦能的心態無形中惡化了他們對於「賦能」所做的努力。
下一篇，我們將更進一步分析「成長上限」的架構，以及當我們身處「成長上限」的情況之時，該如何應對及處理。
Source: Systems Archetypes Basics: From Story to Structure- The Systems Thinker
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