Quels modèles pour l’impact de demain ? Temps forts de la 4e conférence annuelle d’On Purpose

Retour sur un événement riche qui a réuni plus de 200 curieux et enthousiastes de modèles économiques et de gouvernance innovants alliant impact social et humain.

François Durollet, Directeur général de Simplon.co et Basile Michardiere, Directeur de MakeSense for entrepreneurs ont partagé à cette occasion leur vision des modèles économiques performants pour les entreprises à impact. D’abord, il s’agissait de découvrir le modèle économique évolutif de Simplon.co, pour ensuite élargir l’échange et dégager des tendances et bons réflexes concernant les modèles économiques, au vu de l’expérience d’accompagnement de Basile.

Amandine Albizzati, Présidente d’Enercoop et directrice RI (1) à la Nef et Yaël Guillon, Co-fondateur d’ImFusio ont pour leur part présenté des principes et bonnes pratiques de gouvernance dans les entreprises sociales, et relié ces derniers à la performance des organisations. Nous avons d’abord eu une vue d’ensemble des pratiques de gouvernance de la Nef et d’Enercoop, puis Yaël a partagé ses réflexions sur la gouvernance vivante, ses enjeux et bénéfices pour les entreprises accompagnées par Imfusio.

De gauche à droite : François Durollet (Simplon.co), Maëva Tordo (modératrice), Amandine Albizzati (Nef, Enercoop), Basile Michardiere (MakeSense) et Yaël Guillon (Imfusio)

Pour bien comprendre les enjeux traités dans la conférence, il faut avoir en tête le paysage légal de l’économie sociale et solidaire (ESS) :

  • 1980 : charte de l’ESS (2) publiée par le CNLAMCA (3) — créé en 1970 et qui prend le nom de CEGES (4) en 2010 — avec sept principes fondateurs :

a. Une personne = une voix

b. Libre adhésion et participation

c. L’organisation appartient à ceux qui produisent la valeur

d. Égalité et liberté

e. Réinvestissement des excédents dans les activités

f. Émancipation : recherche et expérimentation

g. Les activités ont un objectif social / sociétal

  • 2014 : la Loi ESS intègre les entreprises sociales — des entreprises classiques mais avec une finalité sociale autre que le simple partage des bénéfices — dans la famille de l’ESS lorsqu’elles en respectent les principes : gouvernance démocratique, constitution de réserves non-partageables, réinvestir la majorité des bénéfices dans l’entreprise pour son développement ou maintien
  • 2018 : le projet Loi Pacte et le rapport Notat-Sénard prévoient d’intégrer une responsabilité sociale et environnementale des entreprises dans le Code civil. Les entreprises sont encouragées à se définir une raison d’être sociale, améliorer la représentativité des salariés dans l’entreprise et rapprocher entreprise et société à travers des objectifs communs.

Source : On Purpose Paris. Auteur : Félix Beaulieu

Des modèles économiques innovants pour permettre l’impact de demain :

Simplon.co est une SAS (5) agrémentée ESUS (6) avec agrément de formation créée en 2013. Elle entre dans le cadre de la loi ESS de 2014 et propose des formations aux métiers du numérique pour les demandeurs d’emplois. Son modèle tient à trois éléments de valeur :

a. Simplon.co a développé une expertise dans le recrutement de profils prometteurs parmi les chercheurs d’emplois, sans diplôme et sans expérience.

b. Simplon.co a développé une pédagogie inspirée de Freinet et Montessori, basée sur l’expérimentation et la transmission — « learning by doing », « learning by teaching ».

c. Enfin, Simplon.co travaille à proximité des entreprises qui recrutent les hackers de Simplon et participent à l’élaboration de leurs référentiels de formation, s’assurant ainsi de la pertinence des acquis pour les besoins des entreprises.

D’abord subventionné par différents acteurs tels que Orange ou la France s’engage, Simplon.co parvient progressivement à limiter les financements publics, notamment car ces derniers se raréfient et que les alternatives se diversifient. Aujourd’hui, Simplon.co est financé par son chiffres d’affaires (2/3) et des subventions de différentes sources (1/3). En ce sens, François Durollet présente l’organisation comme un modèle hybride qui doit faire face à plusieurs enjeux : s’adapter à ses multiples interlocuteurs/financeurs, développer l’autofinancement par la formation tout en préservant la gratuité des formations inscrites dans les statuts de l’organisation et en continuant à cibler les populations dans le besoin.

Pour Basile Michardiere, Simplon.co est « un modèle parmi les modèles », souvent présenté et connu des entrepreneurs sociaux pour sa capacité à varier les sources de financement. La réelle raréfaction des financements publics a permis une ouverture à l’innovation et à la créativité dans la recherche de financement que Simplon.co illustre bien. Aujourd’hui, chercher des financements passe par se poser la question « à qui profite l’impact ? ». Identifier les bénéficiaires indirects facilite a priori l’obtention de subventions de la part d’acteurs concernés par les activités proposées. Cependant, tous les enjeux n’ont pas nécessairement de modèle économique, et certains sujets ont vocation à être garantis et développés par l’Etat. Par ailleurs, une réticence généralisée parmi les associations à traiter avec les entreprises classiques condamne des projets à ne jamais trouver de modèle viable.

Gouvernance démocratique, vivante, partagée, … Quelles bonnes pratiques ?

Dans les deux cas de la Nef et d’Enercoop, l’enjeu clé de la gouvernance partagée est la transparence envers les clients mais aussi les salariés. Les deux organisations respectent le principe de coopération selon lequel une personne = une voix sans distinction de position dans la hiérarchie, ainsi que l’impartageabilité des réserves et le réinvestissement de l’excédent dans les activités. A la Nef, un recrutement est accompagné d’une formation sur les relations interpersonnelles selon la méthode ESPERE fondée sur les principes de communication non-violente. Par ailleurs, Enercoop a travaillé avec l’Université du Nous sur ses cercles de rémunération et l’holacratie — un modèle de gouvernance qui supprime toute forme de hiérarchie au sein d’une organisation, suivant le principe du « celui qui fait, gouverne ».

Imfusio est une SAS qui intègre tous les principes de la gouvernance partagée, et va même plus loin. L’organisation suit effectivement un modèle d’holacratie, supprimant les rapports salarié/employeur : chacun détermine son salaire, son temps de repos et son espace de développement personnel. Yaël Guillon parle d’un modèle de gouvernance hybride qui dépasse la structure juridique de l’organisation, où tout peut être mis en place pour servir un impact social et sociétal, interne et externe. En effet, Imfusio accompagne les entreprises dans leur transformation à travers des plans de gouvernance partagée et vivante. Le résultat immédiat d’une gouvernance partagée est une plus grande implication des salariés, des sociétaires et des clients. Le rapport professionnel change également et favorise une meilleure performance.

En effet, un manque d’harmonie dans une organisation peut avoir des répercussions graves sur son développement. Pour la mettre en place, des mesures telles que l’établissement de modèles de feedbacks bienveillants, positifs et constructifs sont encouragées. La gouvernance vivante, plus généralement, considère que le modèle de prise de décision dépend et évolue selon les besoins et enjeux de l’organisation. Cela revient à considérer l’organisation comme vivante car composée d’un ensemble de vivants et qu’avec ces derniers, elle évolue et ses besoins changent.

Source : « L’économie sociale et solidaire face à la réforme de l’entreprise », Mélissa Boudes et Quentin Renoul, 05/04/2018

Un modèle hybride en somme, n’apparaît pas comme un objectif en soi, mais plutôt comme le résultat d’enjeux de maintien et développement économique d’une part, et de vision et fonctionnement interne d’autre part.

Il est essentiel pour une entreprise sociale — quel que soit son statut — de diversifier ses sources de financement — CA, subventions, investissements… Un enjeu dans ce contexte consiste à composer entre les exigences des investisseurs et la vision de l’organisation. C’est ici qu’un mode de gouvernance partagée est à double tranchant : une gouvernance démocratique peut faire peur à des investisseurs issus des entreprises classiques mais peut aussi motiver un investissement de la part d’un acteur orienté vers l’impact sociétal.

Un modèle de gouvernance partagée élaboré et abouti est une exigence de la charte ESS, qui bien que non-exhaustive, prévaut les organisations qui en respectent les principes d’une reconnaissance mutuelle. Sa valeur ajoutée est à ce jour importante en interne, car elle maximise la performance et le bien-être des salariés, et ses perspectives en externe sont encourageantes. Enfin, parce que majorité des entreprises sociales aspirent à se développer et à s’autonomiser — et ce, en cherchant toujours une plus grande indépendance financière comme Simplon.co — un modèle hybride pour les entreprises sociales alliant modèle économique mixte — entre chiffres d’affaires et investissements — et modèle de gouvernance démocratique est un pari prometteur et à suivre de près.


(1) Directrice RI : Directrice Relations Institutionnelles

(2) ESS : Economie Sociale et Solidaire

(3) CNLAMCA : Comité national de liaison des activités mutualistes coopératives et associatives

(4) CEGES : Conseil des entreprises, employeurs et groupements de l’économie sociale

(5) SAS : Société par actions simplifiée

(6) ESUS : Entreprise Solidaire d’Utilité Sociale


Ecrit par Joanne Zaoui