День Х или почему наша “свадьба” состоится?
Сегодня я расскажу вам наш Главный Бизнес Секрет. На какую “свадьбу” мы стремимся? Что такое “спринты”? Какой средний уровень счастья у нас за 20 неделю и почему это важно для проекта?
Разговаривают Курица и Свинья:
— Слушай, Свин, я тут подумала, не открыть ли нам с тобой ресторан? — говорит курица
— А какое название дадим? — спрашивает свинья
— “Яичница с беконом”!
— Не пойдет — мне тогда придется посвятить себя проекту полностью, а ты будешь задействована лишь частично!
Анекдот про стартаперов
Когда я начал формировать нашу команду встал вопрос о принципах и формах нашей работы. Была возможность организовать процесс работы с нуля так, чтобы достичь нашей цели — полного окончания продаж через 25 месяцев после старта. И мы этим воспользовались.
Какая основная проблема планирования? Особенно длительного, на 2–3 года? Любой, кто этим занимался, легко ответит на это вопрос — “СРОКИ ТЕКУТ”!
Один подрядчик не успел сдать работу на неделю (+7 дней), Клава из отдела согласования не знала, что руководитель подтвердил другую концепцию благоустройства и приняла проект, а теперь все нужно переделывать (+2 месяца), Сергей из отдела маркетинга не знал, что продажники согласовали новые УТП, площади, планировки и теперь весь буклет нужно переделывать (+1 месяц, “это же просто тексты поправить и картинки — быстренько перепечатаете”) … И так далее до бесконечности. А после выясняется, что ваш ЖК будет сдан с задержкой “всего на 8 месяцев, а в среднем по рынку задержка 11 месяцев, радуйтесь!”.
Знакомо?
Все очень просто — беда в Диаграмме Ганта. Это главное заблуждение и фейк современного бизнеса.
Планировать — полезно. Следовать плану — глупо. Реальность ежеминутно изменяется и вам придется изменять свои красивые таблички в экселе или в проджэкте ежедневно. В некоторых особенно несчастных организациях для этого есть специальные сотрудники. Их работа заключается только в том, чтобы проверять, все ли ответственные за разные куски работы сделали ее и переносить сроки на “реальные”, т.е. просто фиксировать, что сроки опять уехали. Такие организации больны диаграммой Ганта.
Нужно заниматься только тем, что приносит ценность вашему продукту или услуге, избегая и безжалостно вычеркивая из списков задач те, которые не несут ценности потребителю или имеют меньшую ценность, а значит и приоритет. А как вам пример корпоративного безумия — заседание для подготовки предварительного совещания по проведению основного собрания? Или когда правильное оформление документа, доклада, отчета становится важнее, чем результаты работы? Организации, в которых есть подобные примеры множество и все они больны — бюрократией, перфекционизмом, прокрастинацией и прочими заразными офисно-планктонными заболеваниями.
Примите пилюлю SCRUMа!
По большому счету, мы отправили на помойку эту “классическую” методику и пользуемся SCRUM, который придумал Джефф Сазерленд в 1993 году для работы команд по разработки IT продуктов. С тех пор она успешно применяется в Google, FBI, Amazon и прочими успешными компаниями, особенно их любят разработчики IT и творческие коллективы. Слово “scrum” (схватка) взято из регби и обозначает метод командной игры, позволяющий завладеть мячом и вести его дальше по полю. Для этого нужны максимальная слаженность, единство намерений, а также четкое видение цели всеми.
Как это работает?
Коротко о принципах:
1 Должен быть четкий дедлайн и он не переносится. Это мы называем “свадьбой”. Дата свадьбы не переносится. К дню свадьбы должны быть все атрибуты в виде платья, торта, приглашений, лимузина, гостей и кучи других важных мелочей. Если чего-то не будет — свадьба все равно состоится.
2Свадьба должна состояться в любом случае — учитесь ставить приоритеты задачам. Без красивой бутоньерки жениха гулять можно, а вот без платья невесты — затруднительно, потому что у нее будет заплаканное лицо. Сначала делаем самое важное, без чего заказчик будет плакать, а потом все остальное.
3 В команде нет тайн и ограничения информации. Все должны знать все, в том числе и финансовые данные. Тот, кто утаивает информацию, пытается достичь собственной выгоды. Не обязательно деньги — влияние, власть, статус или важность в собственных глазах. Но мы же с вами не такие?
4 Важно поймать ритм деятельности и оценивать предыдущие сравнимые этапы. Это называется спринт. Мы выбрали 1 неделю.
5 Ежедневно мы встречаемся на 15 минут всей командой, чтобы каждый ответил на два вопроса — “Что мешает выполнению твоих задач на этой неделе?” и “Что поможет тебе решать твои задачи еще лучше?”.
6 По окончанию спринта команда должна показать работающий прототип задачи. Пусть он будет работающим на 20%, решать только одну из пять задач пользователя или вам самим еще не нравится, потому что можно и лучше. Но заказчик может оценить “в том ли направлении мы идем”, “решает ли решенная задача потребности пользователи”, в конце концов — “ту ли стилистику в текстах для сайта мы выбрали”? Нет ничего более глупого и разочаровывающего для команды, чем делать работу, которая после “вылизывания и идеальной проработки” в 100% объеме отправляется в мусорку.
Что в итоге мы получаем?
Мы получаем команду в полном составе нацеленную на результат. Так как у нас открытость иноформации никто не может сказать, что “я не знал” и никто не делает работу в мусорку.
Мы видим картину целиком и быстро реагируем на потенциальные проблемы — ежедневные 15 минутные встречи для выявления проблем и еженедельные встречи с подрядчиками и заказчиком не оставляют шансов на неправильные пути, отнимающие энергию.
Мы знаем свою динамику, потому что каждая задача “взвешивается” на сложность по определенному принципу и в итоге, после серии спринтов, можно понять какой вес мы можем “унести” за один период и оценить, какова наша динамика, успеваем ли мы при текущем темпе к “дню свадьбы” — дню сдачи проекта.
SCRUM ускоряет темп всех начинаний, учит ставить цели и шаг за шагом приближаться к результату. Одним из этих шагов есть написание этого поста — чтобы вы лучше поняли, как мы работаем и в чем наша сила и наш секрет.
Тем, кто заинтересовался, советую прочитать книгу Сезерленда “SCRUM: Революционный метод управления проектами”, которую выпустило издательство “Манн, Иванов и Фербер” — примите пилюлю от бюрократии, ИБД и перфекционизма!
И, как я и обещал, расскажу, что уровень счастья за 20 неделю у нас 18. А что это означает и как влияет на производительность — расскажу в следующий раз, если это тема читателей будет интересовать. Пишите комментарии, спрашивайте о том, что интересует — постараюсь рассказать и показать, ведь между нами не должно быть тайн? ;)
