Ахиллесова пята организаций
Человек-социальное существо, эволюционно мы сформировались так, что нам в большинстве случаев проще достигать своих целей сообща. Мы не только умеем работать вместе в физических группах, но и, с успехом, в распределенных в пространстве структурах, а что самое интересное — в распределенных во времени структурах. Развитие письменности и книгопечатания привело к сильному скачку в развитии наук, сначала философии, теологии, физики, а потом и остальных наук. Развитие информационных технологий позволило наладить синхронную работу распределённых в пространстве команд. Эффективная совместная работа множества людей привели к тому, что мы сейчас называем научно-техническая революция. Мы освоили космос, победили множество болезней, научились собирать и анализировать очень большие объемы данных, активно развивается сфера искусственного интеллекта и многое другое, что не под силу одному, даже невероятно талантливому человеку.
Но, как и все в этом мире имеет и обратную сторону. Если где-то прибыло, то где-то убыло. Мы можем больше не бояться хищников и бактерий, даже новый вирус не может нас убить. Накопленных знаний и способностей к координации совместных действий хватит для того, чтобы справиться с пандемией. Что реально угрожает человеку — это сам человек. На сегодняшний день все организации, от бизнеса до политических партий и стран, страдают только от одной напасти — человека. Причины данной болезни пока еще не до конца изучены, но явно прослеживается одна закономерность — чем больше людей в организации, тем тяжелее протекает данная болезнь, тем больше требуется правил — «пилюль» и менеджеров — «лекарей». При этом рост усилий на поддержание организации в работоспособном состоянии идет по экспоненте и приводит к тому, что в какой-то момент организация начинает “проедать” больше, чем зарабатывать. Компания начинает столько усилий тратить на координацию внутренних процессов, что на адаптацию к новым рыночным условиям просто не остается сил. Любая организация рано или поздно саморазрушается под натиском этих проблем, хотя, у некоторых получается возродиться как птице Феникс, иногда с тем же именем и практически на старом рынке. Вот только можно ли считать эту организацию старой или это новая организация с новой культурой, новыми продуктами, но работающая под прежним именем и, возможно, в интересах тех же собственников — это вопрос требующей длительной дискуссии в каждом отдельном случае.
Организации можно рассматривать как живые системы: как и все живые системы они развиваются по какому-то своему жизненному циклу, все время вынуждены соревноваться за право существования, борютcя как с внешними, так и внутренними проблемами, «болеют», и когда силы кончаются — умирают. Люди, из которых состояла данная организация, находят себе другое применение, начинают развиваться другие организации — жизненный цикл конкретной организации конечен, а сам процесс — законы природы, по которым все это развивается — бесконечны. Организации достаточно долго могут эффективно существовать на простом принуждении. Может для эффективной работы нужен какой-то баланс между поощрением и принуждением?
На сегодняшний день есть несколько теорий, объясняющих неизбежность человеческой смерти, но почему распадаются организации? Люди собираются в группы с одной простой целью — для более эффективного удовлетворения своих потребностей. Если организация не в состоянии удовлетворить потребности ее членов — она распадается, просто становится неэффективной и ненужной. Но не все организации добровольные, в некоторых вход — рубль, выход — два.
Несколько лет назад группа ученых физиков провела серию экспериментов. При помощи статистических методов, которые используются для исследования динамических нелинейных систем, провели симуляции и выяснили, что эффективная работа возможна только при достаточно большом факторе мультипликатора. Другими словами, устойчивое сотрудничество наблюдается даже тогда, когда выгода от совместной деятельности будет даже если все остальные участники обманут, не внесут свой вклад в общее дело, но заявятся к дележу полученной выгоды. Математически получается, что такой фактор практически равен количеству членов группы, соответственно, чем больше группа, тем больший требуется эффект синергии. Были проведены симуляции с эффектом принуждения, часть ресурсов группы отвлекалась для организации принуждения остальных к сотрудничеству.
Эксперименты показали, что одним принуждением обойтись не получится, так как это достаточно затратный процесс, но добавление элементов принуждения может снизить в два раза потребность в синергии. Но самое интересное не это, а то, что ахиллесовой пятой организации являются сами ее члены, которые нарушают правила и паразитируют за счет других. Примеров данного феномена можно найти огромное количество. Самое интересное не то, что одни люди паразитируют на результатах труда других, а то, что мы все в той или иной степени обладаем этим двумя характеристиками: альтруизмом и эгоизмом. Нельзя уволить всех «паразитов» и оставить всех хороших, мы все и плохие, и хорошие одновременно.
Природные системы проблему поиска баланса между эгоизмом и альтруизмом решают динамичностью организаций. Когда падает фактор синергии и когда сильно повышается процент «паразитов», то группа разделяется на части. Какие-то части из них вымирают, другие присоединяются к другим группам. Естественный механизм очень простой — не хочешь, чтобы на тебе паразитировали — уйди, если найдешь, где твоя участь будет лучше. Не на ком больше паразитировать — работай сам. Правило кажется очевидным, но как его заставить работать в обычной бизнес — организации? Да, все просто, не нужно ему мешать.
Человек — вершина эволюции, но почему-то совершает очень глупые поступки. Когда хочет похудеть, то ищет, чтобы съесть такого, чтобы похудеть. Есть много хронических заболеваний, которые имеют прямую зависимость от лишнего веста. Кажется, что лекарство очевидно: для того, чтобы похудеть, вроде очевидно, нужно меньше есть. Но нет, человек начинает есть таблетки, играет в различные диеты, но продолжает набирать вес и болеть. Когда организация сталкивается с проблемой координации деятельности, то что она начинает делать — набирать новых менеджеров. Но мы только что аргументировано установили, что проблемы координации растут с ростом численности. Чем больше менеджеров мы возьмем, тем сложнее будет процесс и больше ресурсов это потребует от организации. Организация становится все менее эффективной, мы начинаем придумывать правила, нанимаем людей, которые придумывают правила, потом тех, кто контролирует исполнение этих правил, потом тех, кто управляет всеми ими. С каждым новым человеком требуется увеличение мультипликатора синергии, но как это обеспечить, если эффективность только падает? Снижается эффективность совместной работы — возникает множество конфликтов, для решения которых опять требуется множество менеджеров. В какой-то момент цепную реакцию уже не остановить, и компания разваливается от накопившегося внутреннего напряжения.
Не всегда, когда мы сталкиваемся с какими-то вызовами, мы должны что-то делать. Иногда нужно наоборот ничего не делать. Считается, что эволюционная стратегия — бей или беги, но есть и стратегия — замри. Не всегда, когда есть какая-то проблема, ее нужно сразу решать, лечение может быть страшнее болезни. Не всегда решение проблемы — это приобретение чего-то. Иногда для того, чтобы проблему решить, нужно от чего-то отказаться. Может попробовать больше наблюдать за организацией. Люди не любят работать с теми, от сотрудничества с кем они не видят эффекта. Может иногда допускать возможность работы в самоорганизующихся группах? Не всегда нужно жестко рассаживать людей по отделам, ролям и функциям, что вызывает дополнительное внутренне напряжение и требует постоянного увеличения ресурсов на поддержание порядка. Иногда эффективнее дать возможность самоорганизоваться, но помочь синхронизироваться в целях. Цели каждого члена команды не противоречат целям группы, цели группы между собой и целям организации. Может в этом весь секрет? Обсуждаемый ранее мультипликатор и эффект синергии — это наши цели, и то насколько мы их достигаем и как оцениваем результат сотрудничества.
Организация эффективна тогда и пока она в состоянии урегулировать возникающие противоречия: между сотрудниками, подразделениями, бизнес-направлениями, поставщиками, конкурентами, государством, и собственниками.
