Введение в Бережливое производство

История бережливого производства

Развитие торговли, рынка капитала, формирование институтов частной собственности, повсеместный переход от подневольного к наемному труду, уменьшение религиозного диктата и многое другое, что происходило на рубеже 18–19 веков, сформовало благодатную почву для промышленной революции. Повсеместно отрывавшиеся новые производства разрушили монополии средневековых гильдий, разнообразных торговых ассоциаций и прочих почетных компаний. Множество ремесленных мастерских начали активно конкурировать между собой, что давало дополнительный толчок индустриальному развитию, но заставляло все больше задумываться о путях снижения себестоимости. Обостренная конкурентная борьба и растущий потребительский спрос определили, фактически, переход от кустарной ремесленной мастерской к массовому промышленному производству. В начале 20 века Генри Форд придумал прорывную, на тот момент, технологию — конвейер. В погоне за снижением себестоимости производства начали укрупняться, выпускаемые продукты — унифицироваться, обеспечение непрерывности работы конвейера вынуждало запасаться большими партиями сырья и материалов, в свою очередь готовая продукция также отгружалась огромными партиями на склады продавцов для последующей перепродажи.

На другой стороне земного шара, в послевоенной Японии, компания Тойота стала возобновлять производство грузовиков и легковых автомобилей. Тяжелые военные годы заставляли руководство экономить на всем. Компания выпускала сильно упрощенные модели, в целях экономии на некоторые модели ставилась всего одна фара. Культура бережливого подхода к производству получила свое развитие в послевоенный период становления компании. Молодой инженер компании Тайити Оно, в отличие от американских коллег, уделял большее внимание не экономии на масштабах, а на выявлении разнообразных непроизводственных потерь. Начиная с 1950 годов он разрабатывал и внедрял в компании Тойота системы организации производства «Канбан», принципы бережливого производства «Lean», концепцию «Точно в срок» (just-in-time). Все эти новшества дали существенные конкурентные преимущества компании. В 1960-ые годы компания Тойота активно завоевывала американский рынок, и новые производственные концепции оказались очень эффективны, даже там, где долгие годы балом правили принципы массового производства.

Конкуренты пристально наблюдали за Тойотой и ее производственной системой. Информация не была секретной, компания учила своих партнеров, местных поставщиков, розничных продавцов и т.д. Триумф японских производителей плохо отражался на бизнесе американских автомобильных гигантов. В начале 80 годов ассоциация американских производителей серьезно озадачилась проблемами отрасли и создала научный консорциум (PVMI) на базе Массачусетского технологического института, во главе которого стали Джеймс Вумек, Даниель Джонс и Даниэль Рус (J. Womack, D. Jones and D. Roos). Своими исследованиями они поделились не только в научной среде, но и опубликовали книгу — «Машина, которая изменила мир». Именно в этой книге впервые был использован термин Лин (Lean, в переводе постный, стройный) для описания принципов производства, разработанных в компании Тойота. Данный термин достаточно сложно перевести буквально на русский язык, и в русскоязычной литературе устоялся термин — Бережливое производство. Можно сказать, что эпоха Бережливого производства в том виде, каком мы его знаем сегодня, началась с этой книги, которая фактически стала чуть ли не библией Бережливого производства (Lean Production) сегодня.

Принципы Бережливого производства

Американские автомобильные производители начала 20 века применяли простой затратный метод ценообразования — метод полных издержек. Производитель суммировал все свои затраты на производство и добавлял к этому определенный процент — норму прибыли. Потребитель уже, в свою очередь, своим кошельком голосовал насколько цена соответствует потребительским качествам и привлекательна на фоне конкурентов. Для анализа потребительских предпочтений активно стали использовать социальные опросы, а для снижения цены — увеличение массовости производства. Японские производители, которые выходили на американский рынок, должны были предложить потребителю машину лучше и за меньшие деньги. Тойоте пришлось применять ценообразования по методу предельных издержек. Для определения предельной розничной стоимости бралась цена аналогичной американской машины, из этого вычиталась минимальная норма прибыли, а все что останется — должно было хватить на производство машины, которую потребитель оценит лучше американской. В таких условиях культура рационального подхода к издержкам оказалась более чем востребованной. Экономить нужно было буквально на всем.

Создатель системы бережливого производства Тайити Оно, иногда приходил цех, становился по центру, чертил вокруг себя круг и стоял так практически весь день наблюдая и записывая все идеи, где он видел растраты и потенциал для оптимизации. В системе Бережливого производства такие растраты традиционно называются японским словом «муда» (с японского потери). Под мудой подразумевается любая деятельность, не приносящая ценности для клиента. Непрерывная борьба по сокращению потерь — это, наверное, основа Бережливого производства. В традициях американского массового производства большие складские запасы считались рачительным ведением хозяйства: чем больше закупаемая партия — тем большую можно получить скидку, чем больше партия готовой продукции — тем лучше загружен конвейер, тем ниже себестоимость производства и т.д. Японцы проанализировали затраты на поддержания высоких складских запасов и посчитали, что это, наоборот, потери, а переход на регулярные маленькие закупки материалов, концепция «Точно во время», позволяет снизить затраты. Все растраты принято классифицировать на семь категорий, и помимо повышенных складских затрат, там есть еще брак, производственные простои, транспортировка, лишние движения, так и избыточная сложность продуктов и перепроизводство.

Для того, чтобы научиться различать затраты в концепции Бережливого производства, нужно научиться определять, что именно является ценным для клиента. В те времена автопроизводители уже активно использовали техники социальных опросов при разработке новых моделей. На потребителей обрушивались миллионы вопросов и они старались, как могли, отвечать, чтобы они хотели иметь в своей новой машине. Автопроизводители это реализовывали в новых версиях, а вот потребители не всегда потом покупали то, что отмечали в предыдущих опросах. Японцы использовали для разработки новых продуктов не принцип потребительских желаний, а концепцию потребительской ценности. Ценностью является только то, что клиент хотел бы видеть в своей машине и готов за это заплатить. Функциональность, которую хотелось бы иметь в машине, но в которой потребитель не видит никакой ценности — смело можно отнести к потерям, в концепции Lean это избыточное производство. Получается, что основа концепции Лин — это умение определять что именно добавляет потребительскую ценность в продукте, а что просто издержки.

Поняв потребительскую ценность, можно и нужно проанализировать весь поток ее создания. Таким образом, мы сможем выявить огромный пласт работ, которые мы делаем по каким-то причинам, но они никак не влияют на создание потребительской ценности. Многие из этих процессов вспомогательные, обслуживающие, от которых просто так не откажешься, но, регулярно переосмысливая и анализируя весь бизнес-процесс, можно всегда найти потенциал к улучшению. И только после того, как мы определили потребительские ценности, проанализировали поток их создания, мы можем вернуться к выявлению непроизводственных растрат. Понятно, что перевозка материалов, сама по себе, не создает ценности для клиента, но, взглянув на весь поток, можно попробовать найти решение, при котором материалы будут перевозиться с места на место 2–3 раза, а не 10 и более, как это было раньше. Оптимально расставленное оборудование, которое уменьшает время хождения сотрудников между станками, может сэкономить достаточно много времени и сил. Своевременное обслуживание оборудования может снизить вынужденный простой и т.д. Сейчас концепция Бережливого производства обросла множеством методов и техник, которые имеют свои названия, и для каждого типа растрат есть накопленный опыт и методики их сокращения.

Борьба со складскими запасами, переход на работу «точно во время», концепции быстрой перенастройки оборудования — все это нас подводит к одной из ключевых идей Лин продакшн — принципу вытягивания. Для того, чтобы не затоваривать склад готовой продукции, нужно стремиться к тому, чтобы производить товар максимально быстро тогда, когда он точно требуется клиенту. Для примера можно сравнить технологические процессы столовой и ресторана. Первые сначала наготовили сколько планируют продать в течении дня, если меньше, то часть клиентов уйдет в другую столовую, если больше — то в конце дня нужно будет излишки выкинуть. В случая же с рестораном — повар начинает готовить сразу, как только официант приносит заказ. Да, для ускорения времени приготовления, он может использовать полуготовые ингредиенты. В первом случае — это принцип «проталкивания». Произвести партию продукции, а потом «протолкнуть» ее на рынок. Во втором случае — «вытягивания», непосредственно заказ клиента инициирует процесс доставки, вытягивает требуемый продукт. Данный принцип может применяться и к производству, и к дистрибуции товаров. Не всегда возможно организовать по принципу «вытягивания», иногда эффективны какие-то комбинированные стратегии.

Ну, и заключительным принципом Бережливого производства будет то, что это не проект. У данного пути есть начало, но нет конца. Компания, вставшая на путь совершенствования своей деятельности, становится приверженцем данных принципов и продолжает развивать и совершенствовать их все время. В концепции Лин это называется японским словом Кайдзен, которое обозначает непрерывное совершенствование. Кайдзен является одной из техник Бережливого производства, но, помимо этого, внесло и вносит большой вклад в науку бизнес администрирования, а также бизнес-психологии.

Слайды можно скачать тут