Как управлять конфликтами в организациях
Конфликты среди людей неизбежны. Когда два или более человека, или несколько групп людей начинают взаимодействовать, то рано или поздно их интересы начинают расходиться и возрастает напряжение, которое со временем перерастает в конфликты. В организациях, так или иначе, конфликты есть всегда, — это неизбежная составляющая социальной организации человека, и, как правило, чем старше и крупнее организация, тем больше в ней разнообразных конфликтов. Точки напряжения возникают как между сотрудниками (личностные конфликты), между подразделениями (межгрупповые конфликты), внутри отделов (внутригрупповые конфликты), а может быть и внутриличностные конфликты, например, классический конфликт интересов, например, когда сотрудник должен отстаивать интересы компании, которые противоречат с его личными интересами.
Источники конфликта
Причины конфликта можно разбить на шесть основных категорий: противоречивые цели, различия в ценностях и убеждениях, проблемы с коммуникациями, взаимозависимость задач, ограниченность ресурсов, нечеткие правила или процессы.
Во время анализа какой-то конфликтной ситуации можно попробовать проанализировать сложившуюся ситуацию через призму этих шести категорий. Если обнаружится, например, что показатели одного подразделения могут быть улучшены только путем ухудшения показателей другого подразделения, то это явный конфликт целей и он будет постоянно приводить к трениям. Можно попробовать устранить противоречия путем установки новой общей цели. Конечно, когда все объединены сверхцелью, то все мелкие противоречия меркнут. Возможно, будут найдены какие-то управленческие решения, которые позволят уменьшить влияние тех или иных причин, но не всегда можно найти такое решение, которое устранило бы саму причину конфликта. Например, проблема трансферного ценообразования, чем выше цена, тем сильнее выигрывает одно подразделение, а другое, соответственно, ухудшает свои показатели, трудно устранима.
Решение конфликтов с привлечением третьей стороны
Чем более эгоистична корпоративная культура и менее кооперативна, тем сложнее проходит разрешение противоречий на горизонтальном уровне, непосредственно между участниками конфликта. В таких случаях разрешить противоречие между сторонами можно путем привлечения третьей стороны в одной из следующих ролей: медиатор, арбитр, руководитель.
Медиатор выступает в роли посредника, фактически фасилитирует процесс поиска компромисса. Медиатор может влиять на организацию процесса взаимодействия сторон и выработки компромисса, но не может влиять на принятие решение.
Арбитр имеет серьезное влияние на принятие решения, но очень слабый контроль над процессом. Арбитр должен очень четко аргументировать свое решение сославшись на достигнутые ранее договоренности, действующие правила или стратегию, озвученную руководством.
Руководитель в данном случае выступает как иерарх, он единолично может принять финальное решение, ему не обязательно приводить исчерпывающую аргументацию, ровно, как и пытаться урегулировать все противоречия. Он волен принять решение как в пользу одной, так и другой стороны.
Конфликт и организационная структура
Социальная иерархия — это один из базовых механизмов, изобретенных человеком, для эффективного разрешения противоречий. Группе из нескольких человек уже проще организовывать свою совместную деятельность тогда, когда у нее есть признанный доминант. Взаимодействие между несколькими такими группами вызывают трения, которые разрешает уже следующий иерарх и так далее до тех пор, пока иерархическая структура не покроет всех участников, которые вынуждены сотрудничать для достижения каких-либо целей. Так устроены большинство организаций, от небольшой группы единомышленников до крупных международных организаций, от садового товарищества до государства. Данная линейно-иерархичная структура во многом эффективна, но имеет и набор серьезных ограничений. Например, компания становится бюрократичной, решения принимаются долго, компании становится тяжело реагировать на изменения конкурентного окружения. Да и содержание раздутого управленческого аппарата очень дорого обходится компании. Каждый уровень иерархии в организационной структуре добавляет свой дополнительный процент в статью операционных издержек.
Раздутый управленческий аппарат во многом сигнализирует о том, что в компании достаточно высокий уровень внутренних противоречий, которые не решаются на горизонтальном уровне, а эскалируются на уровень выше. Для того, чтобы снизить потребность в управленческом аппарате нужно научиться разрешать противоречия до перехода их в фазу межличностных конфликтов. При помощи обучения сотрудников и установления поддерживающей корпоративной культуры можно снизить долю деструктивных межличностных конфликтов, а конструктивные противоречия научиться урегулировать в режиме совместного решения проблем. Регулярно анализируя причины возникающих конфликтов можно своевременно вносить изменения в бизнес-процессы, распределение задач между сотрудниками, ответственности за бизнес-показатели, что позволит существенно снизить количество и серьезность возникающих противоречий. Оставшиеся разногласия не всегда нужно решать путем эскалации на уровень руководства. Некоторые противоречия могут быть устранены путем организации фасилитируемого совещания по выработке компромисса. Для того, чтобы между смежными подразделениями не возникали серьезные трения можно договариваться о правилах взаимодействия, договариваться о сквозных бизнес-процессах и в случае возникновения противоречий приглашать третью сторону в качестве арбитра, который вынесет решения на основе достигнутых ранее соглашений о правилах и процессах.
