Petit manifeste pour une (vraie) liberté d’entreprendre !

Ce petit manifeste s’adresse à tous les managers qui veulent faire émerger de nouveaux projets dans leur organisation en favorisant la liberté d’initiative et d’entreprendre de leurs employés.

Depuis 6 ans, au sein de Ouishare, le collectif d’indépendants dans lequel j’évolue, nous cultivons la “liberté d’entreprendre”. Cette culture valorise la prise d’initiative, que ce soit pour assumer des missions internes non-endossées ou pour lancer de nouveaux projets entrepreneuriaux. L’instauration de cette culture interne s’est faite notamment par (1) la valorisation de la prise d’initiative et de l’autonomie dans nos rencontres, (2) la non-sollicitation de permission pour entreprendre, (3) l’information à la communauté et le recueil des objections et (4) la responsabilisation des personnes qui entreprennent.

C’est sur cette culture de la “liberté d’entreprendre” que repose notre capacité à explorer de nouvelles activités, à expérimenter de nouvelles pratiques et à créer de la valeur pour nos partenaires. C’est aussi ainsi que des profils talentueux émergent, créent de l’activité interne et participent à orienter la stratégie de Ouishare. C’est parce que ce n’est pas uniquement contextuel à Ouishare que je vous propose dans ce manifeste d’explorer les principes qui sous-tendent la liberté d’entreprendre, les ingrédients pour la cultiver et les effets qu’elle produit.

ÊTRE ENTREPRENEUR

Avant tout, un entrepreneur ne se définit pas tant par son statut — pouvoir, direction, autorité — que son action initiale de se saisir d’une idée qui lui tient à cœur pour la mettre en oeuvre. Ainsi, les salariés — à qui on oppose souvent les chefs d’entreprises — qui se saisissent d’une idée pour la réaliser en interne dans leur entreprise sont tout aussi bien des entrepreneurs. On parle alors d’intrapreneurs pour les désigner, mais leur engagement, leur investissement moral ou matériel et leur personnalité font bien d’eux des entrepreneurs.

Or, de plus en plus de personnes aspirent à entreprendre. Un changement de paradigme profond s’opère : l’idéal professionnel n’est plus de devenir manager, mais de créer sa startup. Nous sommes ainsi entrés, depuis une décennie, dans l’âge d’or des entrepreneurs. Et comme on leur reconnaît une grande capacité à innover, à créer de la valeur et à être agile, ces profils intéressent en premier lieu les entreprises.

LAISSER ENTREPRENDRE

Jusque récemment, les entreprises étaient dans un monde économique relativement certain ; il s’agissait de produire le plus possible en faisant des économies d’échelles. Leur modèle organisationnel se basait sur des principes d’efficience des processus et de contrôle, dans une logique de pure productivité.

Aujourd’hui, la plupart des entreprises font face à de nouveaux acteurs qui, boostés par les nouvelles technologies, viennent menacer leurs parts de marché. Les entreprises doivent alors gérer beaucoup plus de complexité : enrichir leur offre, répondre au besoin de personnalisation, réduire les coûts, fonctionner en écosystème, etc. Le nouveau paradigme n’est à présent plus la productivité, mais l’innovation.

Bousculées, les entreprises essaient, non sans mal, d’innover — faire évoluer leurs activités économiques, et pour certaines leur modèle organisationnel. En plus des investissements de recherche et développement, les entreprises voient alors en l’entrepreneur une formidable opportunité d’innover :

• Nouer des partenariats avec des startups existantes qui permettront à l’entreprise de détecter de nouveaux marchés potentiels, communiquer dessus, apprendre de ces dernières ou encore être plus agile ; lorsqu’elles ne les achètent pas tout simplement. La panoplie de dispositifs à cet égard est souvent impressionnante : Lab d’innovation, accélérateurs, incubateurs, hackatons, co-développement avec des startups, etc.
• Susciter de nouvelles vocations entrepreneuriales dans l’entreprise. Nouveaux espaces, système d’incitation, programmes de formation, plateformes, etc — le nombre de dispositifs d’innovation liés à l’intrapreneuriat a explosé les dernières années, avec un succès assez mitigé. Il n’en demeure pas moins que susciter des projets entrepreneuriaux dans l’entreprise est tout bénéfice pour leurs dirigeants. Avec un engagement très limité (salaire intrapreneur et dispositifs potentiels), l’entreprise peut en tirer un grand avantage. En cas de réussite du projet, elle s’accapare les nouveaux services et produits plus innovants pour un coût dérisoire. Et même en cas d’échec du projet, quelques externalités positives demeurent : nouvelles méthodes de travail, communication externe, épanouissement au travail.

Les entreprises ont un intérêt tout particulier à intégrer l’entrepreneuriat dans leur stratégie d’innovation et de développement. Mieux, si les entrepreneurs peuvent “être de la maison”, ce sera un double bénéfice pour leur entreprise : capacité d’innovation renouvelée et captation de la valeur créée. Comment donc favoriser la liberté d’entreprendre dans votre organisation et créer les conditions de succès de vos entrepreneurs ?

OUBLIER LA STANDARDISATION

Les dispositifs intra|entrepreneuriaux ne font pas tout

La plupart des dispositifs entrepreneuriaux proposés par les grandes entreprises n’ont pas rencontrés les effets escomptés. Si beaucoup d’entre elles sont parvenues à nouer des partenariats avec des entrepreneurs extérieurs ou à acheter leurs startups, peu sont parvenues à susciter de nouvelles initiatives en interne ou à inventer de nouveaux produits et services.

Proposer à des intrapreneurs de travailler la moitié de leur temps en bas de l’immeuble dans le lab d’innovation de l’entreprise, c’est, la plupart du temps, leur proposer les mêmes processus internes, la même culture, les mêmes contraintes, le même écosystème … avec juste de nouveaux écrans tactiles.

L’entrepreneuriat n’est pas un processus

Les envies des employés et leurs besoins, s’ils souhaitent entreprendre, sont tous différents. Certaines entreprises tentent de proposer des dispositifs standards pour favoriser l’entrepreneuriat — plateforme, formations, stage d’innovation, interruption de contrat, etc. Mais penser des processus internes standards pour encourager les employés à se saisir de sujets et devenir entrepreneurs est peine perdue. Chacun a des besoins et capacités très différents pour entreprendre.

Favoriser l’entrepreneuriat passe avant tout par la “liberté d’entreprendre”, une disposition qui ne se décrète pas, mais qui se cultive…

CULTIVER LA “LIBERTÉ D’ENTREPRENDRE”

Faire confiance

Au lieu de penser vos dispositifs entrepreneuriaux avec des structures et processus (hard), préférez y une culture (soft) d’entreprise qui valorise la prise d’initiative et la liberté d’entreprendre.

Le premier changement radical à opérer est celui du management. On pourrait presque l’assimiler à une révolution : dans un monde de contrôle, le manager doit apprendre au contraire à faire confiance. Il lui faudra abandonner ses convictions, principes et règles pour offrir de la liberté d’initiatives à ses équipes et les laisser expérimenter des projets en plus grande autonomie. Pour qu’une liberté d’initiatives de la base de l’entreprise existe, un changement culturel doit s’opérer d’en haut. Impulsé par la direction, cette culture passe ensuite par la sensibilisation des managers, leur formation et la personnalisation des dispositifs proposés aux salariés. Deux exemples rencontrés en entreprise :

(1) un employé a une idée pour favoriser l’intégration des jeunes dans son entreprise. Il en parle à son manager qui trouve l’idée intéressante et qui en parle à son N+2. Après échange en interne, son manager lui propose de candidater en interne à un challenge entrepreneurial et lui dit que sa business unit ne peut pas se permettre d’avoir une ressource qui travaille sur des sujets transverses à l’entreprise.

(2) un employé a une idée entrepreneuriale sociale sans rapport avec l’entreprise. Son manager, après discussion, lui propose de réaménager les tâches de l’équipe et qu’il passe à mi-temps pour développer son idée. 6 mois plus tard, la personne a créé son initiative sociale et reste à mi-temps dans son entreprise. Sans rapport direct, la communication de cette initiative valorise l’entreprise qui a permis son émergence.

Deux histoires qui illustrent le gouffre abyssal de comportements possibles à l’égard d’intrapreneurs. Dans le premier cas, un processus standard inadapté à la complexité des situations possibles. Dans le second, une culture favorable à la liberté d’entreprendre, basée sur la confiance, l’autonomie et la responsabilisation.

Gérer au cas par cas

Mettre en place une “liberté d’entreprendre”, c’est être capable de répondre à des besoins très différents en fonction des personnalités et situations des entrepreneurs : besoin d’investissement financier, de cadre, de connections, de temps, de conseils, etc. Il s’agit là de ne pas standardiser la gestion des demandes et propositions d’entrepreneuriat mais plutôt d’offrir la liberté aux managers de gérer ces situations au cas par cas. L’enjeu est d’abaisser les barrières à l’entrepreneuriat pour les équipes, sans pour autant les supprimer — sans prise de risque, le niveau d’engagement et de responsabilité ne sera pas à la hauteur.

Offrir de la liberté

Entreprendre, c’est avant tout parler de son idée, la confronter à d’autres personnes, connecter avec des initiatives existantes, faire son réseau. C’est là que l’intrapreneuriat est paradoxal — intra veut dire littéralement “à l’intérieur de”. Or, pour entreprendre, il est impossible de le faire “dans les murs” de l’entreprise ; il faut au contraire en sortir. Coworking, télétravail, horaires flexibles sont autant de libertés qu’il faut accorder aux employés pour susciter leur capacité à prendre des initiatives et à entreprendre.

Penser “alignements d’intérêts” et pas résultats à court terme

Laisser entreprendre une personne de son équipe est une démarche dont les sacrifices et ennuis à court-terme sont certains (réaménagement équipe, différence de traitement, recrutement nécessaire), et dont les bénéfices à long terme (image, innovation, nouveaux développements, partenariats), sont plus importants, mais incertains.

Naturellement, un manager pourrait prioriser uniquement les initiatives qui s’insèrent dans son plan stratégique d’entreprise et donc exclure beaucoup d’idées internes. Il s’agit ici d’élargir le champ des intérêts, au delà des simples capacités d’innovation sectorielle, pour identifier des externalités positives possibles au niveau de l’image de l’entreprise, de la mobilisation des employés, de potentiels partenariats avec d’autres secteurs, d’élargissement d’offre aux clients ou encore d’apprentissage de nouvelles méthodes et pratiques. Penser “alignement d’intérêts” avec les entrepreneurs est ici la clé d’un partenariat gagnant-gagnant qui permettra de trouver le meilleur dispositif pour que leurs projets réussissent.

RÉCOLTER LES FRUITS

Revenons à Ouishare, après plusieurs années à cultiver cette liberté d’entreprendre, voici les effet de cette culture que j’ai pu constater :

• Non, tout le monde ne devient pas entrepreneur. Si cette culture favorise la prise d’initiatives internes, et par conséquent, une capacité aussi à entreprendre des projets plus importants, pas plus de 20% se lancent finalement dans des aventures entrepreneuriales longues. La plupart des personnes ont une certaine aversion pour le risque et s’excluent d’eux-mêmes de démarches entrepreneuriales importantes. Même si les barrières à l’entrée sont abaissées et qu’une solidarité du risque financier s’opère au sein de Ouishare, beaucoup n’entrevoient pas leur trajectoire professionnelle en tant qu’entrepreneur (et c’est tant mieux, une organisation a besoin de profils différents).
• La hiérarchie devient plus acceptable. Chacun peut prendre des initiatives ou même lancer de nouveaux projets en interne et ainsi assumer une forme de leadership. Cette forme de méritocratie rend difficile la critique des structures, règles, et personnes en place, par les personnes qui n’entreprennent pas. D’une manière assez pratique, cela tend à diminuer les tensions internes organisationnelles.
• Le travail est valorisé dans toutes ses dimensions. Le travail comporte trois dimensions : (1) l’objective, qui traite de son résultat et de la performance qui y est associée, (2) la subjective, qui traite de la réalisation de soi dans le travail, et enfin (3) la collective, qui traite du sens de l’engagement individuel dans un collectif. La majorité des entreprises valorisent principalement la dimension objective du travail, qu’on appelle souvent performance. Or, il y a dans l’entrepreneuriat, la capacité à valoriser les dimensions subjectives et collectives du travail, et ainsi l’humaniser davantage. On reconnaît plus facilement dans l’entrepreneuriat ce que cela apporte au porteur de projets (apprentissage, visibilité, épanouissement, etc.) et la portée collective d’une initiative intrapreneuriale individuelle est plus facilement saisissable.
• Se dessine alors l’opportunité de “faire écosystème”. Au fil des années, de nombreux projets internes très innovants ont émergés. Mais des projets entrepreneuriaux externes tout aussi porteurs de sens ont aussi vu le jour. D’anciens membres ont créé ces startups tout en conservant un lien fort avec Ouishare. Il y a là un potentiel étourdissant de faire écosystème avec toutes ces initiatives pour être en mesure de démultiplier les capacités de nos réseaux et enrichir notre proposition de valeur à nos partenaires.

Cultiver la liberté d’entreprendre permet donc de susciter des projets, porteurs de sens et de valeur, à la marge de son organisation, tout en participant à sa transformation. Si les ingrédients de cette culture sont simples — confiance, personnalisation, liberté, alignement d’intérêts — sa mise en oeuvre est plus complexe qu’il n’y paraît. Elle ne se décrète pas, elle s’instaure progressivement par l’effet d’une vision éclairée de ses dirigeants et par un modèle organisationnel qui facilite son expression collective.

Merci à tous ceux qui ont contribué aux idées et à la rédaction de cet article, notamment Jef, Maud et Hélène !

Envie de cultiver la liberté d’entreprendre dans votre organisation ? Voici quelques articles qui pourraient vous intéresser :

• Ce que l’on a appris en construisant Ouishare — un article qui revient sur les idéaux d’organisation qui nous ont animé dans la construction de notre collectif.
• Organisational transformation by design — Partant des trois types de structures d’une organisation, comment transformer son entreprise pour maximiser la valeur créée (anglais).
• How are decisions made in a distributed organization — Comment sont prises les décisions dans une organisation distribuée (anglais).

N’hésitez pas à partager votre retour d’expérience sur le sujet ou à entamer la discussion ensemble — martin@ouishare.net