Cómo hacer un buen diseño de tu organización

Esteban García Pérez
Feb 27 · 6 min read

En el anterior post “Diseño de organizaciones: qué es y para qué sirve” tratábamos sobre la necesidad de comprender bien que es lo que está sucediendo en el presente antes de ponernos a diseñar el futuro de nuestra organización. También subrayábamos que en un mundo tan complejo es necesario el uso de metodologías probadas para reducir riesgos y que el diseño organizacional nos provee de ese marco de trabajo.

Ahora bien, ¿cómo lo hago de manera práctica? ¿Por dónde debo empezar? ¿Cuáles son los pasos para seguir?

La primera cosa importante que nunca debemos perder de vista es que, como ya hemos indicado en otras muchas ocasiones, las recetas generales no son válidas. Las organizaciones tienen vida propia y diferenciada unas de otras. Por tanto, debe atenderse siempre a la singularidad de cada caso.

No obstante, siempre existen patrones de similitud.Después de muchos casos de todo tipo, en sectores muy diversos y bajo circunstancias y particularidades muy distintas, hemos podido establecer un patrón de trabajo que nos permite seguir una guía de actuación ordenada para prácticamente todas las organizaciones. Este método lo llamamos “Método OX de diseño organizacional”.

Como indica la figura del comienzo de este post, este método nos permite abordar un reto tan complejo como el rediseño de toda una organización a través de cinco pasos bien diferenciados.

Veamos las cinco fases una a una:

Siempre empezaremos por aquí. Tenemos que tener perfectamente claro qué reto vamos a abordar, pero no nos dejemos engañar, esto no es una tarea tan sencilla ni evidente como en un principio podría parecer.

El reto debe ser lo suficientemente concreto para que sea accionable, pero lo suficientemente abierto como para que nos permita pensar con una perspectiva amplia. Debe ser lo suficientemente ambicioso como para producir efectos en la organización, pero, a la vez, lo suficientemente acotado como para que sea abordable de manera efectiva.

Una vez definido el reto deberemos validarlos por todos los stakeholdershasta estar totalmente seguros de que absolutamente todo el mundo está alineado en una misma dirección y objetivos.

Hoy en día, el diseño de organizaciones es ya un campo del managementlo suficientemente evolucionado y maduro como para contar con todo un cuerpo de conocimiento perfectamente probado y reconocido. Tanto, que no resulta necesario reinventar modelos que ya han sido probados con éxito desde hace años y que proporcionan un marco de referencia suficientemente fiable para un proyecto de rediseño de este tipo.

El modelo de referencia desde los años 70´s es “The star model” de (Galbraith, 2005).

En este modelo, aparentemente muy simple, Galbraith descompone cualquier organización en cinco elementos co-dependientes entre ellos según se muestra en la figura siguiente.

The star model

La idea de base es la realmente importante: no puedes afectar a un elemento de la estrella sin afectar a los demás. Por tanto, el rediseño organizacional deberá hacerse en todo caso con una visión global de la organización.

Un proyecto de rediseño organizativo será un éxito o un fracaso, en buena medida, dependiendo del equipo que esté involucrado en su desarrollo. Por consecuencia, la elección de aliados es esencial. Esos aliados serán de la propia organización o externos, en función de cuándo y cómo debemos incorporar conocimiento “de la casa” o nos hace falta una mirada fresca de alguien de fuera o, incluso, necesitamos incorporar expertisetécnico que no tenemos internamente.

Podemos identificar varios roles principales:

Primero. Facilitador.

Su función es diseñar el marco metodológico a seguir, elegir el equipo de trabajo y ocuparse de que los trabajos y las aportaciones de los demás avancen de manera constructiva en todo momento. Deberá elaborar el diseño final y validarlo con todos los stakeholders.

Segundo. El equipo de diseño.

Son los encargados de trabajar en cada una de las cinco áreas del modelo de estrella a fin de identificar los cambios y proponer las modificaciones a implementar.

Tercero. El comité estratégico.

Este comité estará compuesto por la dirección de la compañía y será el encargado de asegurar que el nuevo diseño propuesto sirve adecuadamente a la estrategia general de la organización.

Como cualquier otro proyecto de innovación, el rediseño de una organización hará aflorar ilusiones en unos y escepticismo en otros. Adhesiones de unos y desafecciones de otros. Así es que, es una circunstancia muy buena para intentar identificar a aquellas personas dentro de la organización con el talento y la actitud necesaria para convertirse en uno de los motores de la transformación de la organización.

Las personas con este perfil son nuestros mejores aliados y deben usarse como correa de transmisión para provocar los cambios que necesitamos implementar.

Pero lo mejor de las cosas que se sueñan es cuando se hacen realidad. Lo mejor de un buen diseño es cuando lo llevas a cabo y funciona. Lo mismo ocurre en diseño organizacional, el proceso de implementación es la bajada a la realidad.

Para ello, recomendamos:

Primero. No perder la visión global.

La complejidad del proceso hará que nos sintamos perdidos durante muchas fases del proceso de implementación. Para ello, no debemos perder de vista la visión global del proyecto.

Segundo. Realismo

No debemos dejarnos llevar por la ilusión o las prisas. La programación en fechas debe ser realista y debemos respetar en todo momento la jerarquía en la planificación y ejecución de las tareas para no perder eficiencia.

Tercero. Flexibilidad

La implantación siempre es un terreno desconocido, siempre hay factores que no hemos tenido en cuanta o aparecen circunstancias que afectan a la programación. Pero también, una vez que nos ponemos “manos a la obra” descubrimos y aprendemos aspectos nuevos que son relevantes y afectan a lo que ya habíamos diseñado. Eso es porque el aprendizaje es iterativo y debemos tener la suficiente flexibilidad para ir incorporando ese aprendizaje por el camino.

Cuarto. Medición

Lo que no se mide no se puede mejorar. ¿Cómo sabremos si los cambios están surgiendo el efecto deseado? ¿estamos mejorando? ¿qué debemos cambiar?

Para dar respuesta a estas y otras preguntas deberemos diseñar un sistema de métricas lo más sencillo y eficaz posible que nos den la medida de cómo y hacia donde vamos avanzando.

Conclusiones generales:

1. La mejor manera de diseñar el futuro es comprender el presente.

2. En una realidad tan compleja como la actual no podemos diseñar y dirigir organizaciones solo con la intuición, sino que debemos acudir a metodologías probadas y contrastadas.

3. El diseño organizacional provee de un marco de trabajo de gran utilidad para aquellos que quieran prepararse para un futuro incierto.

4. Los resultados de una buena estrategia de transformación organizacional son, al menos:

a. Excelente satisfacción del cliente.

b. Mejora de la rentabilidad.

c. Reducción de los costes operativos.

d. Mejora general de la eficiencia.

e. Mejora de la cultura de empresa y mayor compromiso de los empleados.

f. Una estrategia clara de gestión y crecimiento del negocio.

5. El método OX de diseño organizacional es una guía útil para la implantación de procesos de transformación estratégica.

Bibliografía___________________________________

Dr. Allen, R. K. What is organizational design? Retrieved from http://www.centerod.com/2012/02/what-is-organizational-design/

Galbraith, J. R. (2005). Designing the customer-centric organization : a guide to strategy, structure, and process(1st ed.). San Francisco: Jossey-Bass A Wiley Imprint.

Kesler, G., & Kates, A. (2010). Designing strategic organizations: The new work of executives and HR. People and Strategy, 33(3), 14.

OX | Organization & User Experience

designing organizations through empathy

Esteban García Pérez

Written by

Dr. en Dirección de Empresas. Experto en estrategia, diseño y transformación de organizaciones. CEO de tuinkel lab.

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