Diseñando una organización centrada en el usuario.

En el estudio, diseñando una estrategia de re-posicionamiento basado en el usuario.

Dice el refranero popular que “al saber lo llaman suerte” y es que cuando no entendemos por qué algo les sale bien a otros y no a nosotros tendemos a pensar que las musas, la providencia o la suerte ha jugado a su favor y no en el nuestro. Sin embargo, no suele ser así. Admitámoslo: Lo más probable es que el otro ha hecho mejor las cosas.

Pongamos un ejemplo: ¿Por qué unas startups tienen éxito y otras fracasan? ¿Es la idea de negocio? ¿La implementación? ¿El talento de sus emprendedores? ¿La creatividad? Seguro que sucede un poco de todo esto y un poco de muchos otros factores[1].

Si ponemos un poco de atención, enseguida nos daremos cuenta de que todas ellas tienen un factor en común. Han sabido poner al usuario en el centro. Y es aquí donde tropezamos con uno de esos conceptos de moda que de tanto “manosearlo” se está vaciando de contenido.

Por tanto, lo primero es intentar entender…


¿Qué significa poner al usuario en el centro?

Pues depende a quien le preguntes podemos encontrar diferentes perspectivas:

· A muchos, lo primero que se les vendrá a la cabeza cuando hablemos de esto será la necesidad de proporcionar una buena asistencia post-venta a sus usuarios. Ya tengo un departamento, trato amablemente a mis usuarios, luego ya soy usuario céntrico. ¡Error!

· Otros tenderán a pensar que ser usuario céntrico tiene que ver con la comunicación y el posicionamiento de marca. Por ejemplo, cuanto más “humanice” mi web y mis redes sociales más usuario céntrico seré. ¡Nuevo error!

· Otro grupo, generalmente los más pegados a los procesos de innovación, probablemente dirán que lo que hay que hacer es diseñar productos y servicios que el usuario quiera y demande. No está mal pero no es suficiente.

Ya lo decía Henry Ford: “si le hubiese preguntado a mis clientes lo que querían me habrían dicho: caballos más rápidos”. O, más recientemente, Steve Jobs también comentaba en la misma línea que, muchas veces, “el cliente no sabe lo que quiere hasta que se lo muestras”.

Así es que, de nuevo: ¿Qué significa poner al usuario en el centro?

Pues aunque la idea es bastante antigua, el concepto fue modelado en buena medida por Peter Fader en (Fader, 2012). Veamos:

…ser cliente céntrico no es ser agradable con tus clientes. No es una filosofía. No es algo que pueda ser adoptado a través de un manual de compañía o una declaración sobre la misión de la empresa.

Ser cliente céntrico fundamentalmente es una estrategia para alinear los productos y servicios de una compañía con las necesidades y gustos de sus clientes más valiosos. La estrategia tiene un objetivo específico: más beneficios en el largo plazo.

Por tanto, según Fader, ser cliente/usuario céntrico implica:

1. Huir de las recetas generales y de los manuales corporativos generalistas. Cada organización es un caso único y debe ser abordado como tal.

2. Diseñar una estrategia que permita alinear la organización con el usuario.

3. Como consecuencia de lo anterior, establecer un plan de transformación de la organización que permita optimizar la relación con el usuario y generar mejores resultados.

4. Enfocarnos en nuestros usuarios más valiosos.

Este enfoque pone de manifiesto que, muy probablemente, muchas organizaciones están minusvalorando las implicaciones que supone emprender un proyecto de transformación para poner al usuario en el centro. No es un proceso sencillo y no debemos infravalorar la cantidad de implicaciones que conlleva. Pero, si esto es así, si el camino hacia una organización usuario-céntrica es tan complejo, cabe preguntarse:


¿Vale la pena afrontar este camino lleno de incertidumbres?

Desde nuestro punto de vista no cabe ninguna duda. ¡Claro que sí vale la pena! Es más, en nuestra opinión, no hacerlo no es una opción. Hoy se ha convertido en una imposición de los usuarios a las marcas con las que se relaciona.

El camino hacia una organización usuario-céntrica puede resultar en ocasiones muy árido si no se dispone de una buena estrategia.

El comportamiento de los usuarios ha cambiado. Han tomado el control de la relación con las marcas. Opinan sobre ellas, sus valores y, frecuentemente, ¡hasta manejan más información sobre sus productos y servicios que la propia marca!

Definitivamente, darles de lado no es una buena idea.

La experiencia así lo demuestra también. Son ya muchas las organizaciones que, durante los últimos años, de manera invariante, nos plantean el mismo escenario. Esto es:

1. La competencia ha acabado con los márgenes comerciales.

2. La diferenciación cada vez es más compleja.

3. Mis clientes deciden por el precio.

No importa que sea una empresa B2B, B2C o del tercer sector, tampoco importa mucho a lo que se dedique la organización ni si estas son nacionales o multinacionales, el problema sigue siendo una y otra vez el mismo. La competencia termina eliminando los márgenes de beneficio y la diferenciación es cada vez más complicada.

Por tanto, volviendo de nuevo a la pregunta, “¿Vale la pena afrontar este camino lleno de incertidumbres?” La respuesta, de nuevo, es un rotundo sí. No es que valga la pena, es que no hay otra opción. De manera urgente. Y más vale acertar.

Según (Galbraith, 2005),

En la mayoría de las industrias hoy, es muy difícil hacer dinero simplemente vendiendo productos y servicios a los consumidores. Estos se comoditizan rápidamente y los márgenes de beneficios se pierden rápidamente. La nueva base sobre la que construir la rentabilidad es el desarrollo de la relación con el usuario.

¿Alguien no ha vivido esto? Seguro que sí.

Sin embargo, se abre una puerta a la esperanza. Existe una nueva base sobre la que volver a construir la rentabilidad perdida. Construir relaciones de valor con el usuario. Por cierto, hay una diferencia enorme entre entender esto o no hacerlo. Como suele ocurrir, aquellos que lo entiendan y sepan adaptar sus organizaciones con rapidez a este nuevo contexto podrán obtener una gran ventaja competitiva, mientras que los rezagados sufrirán tratando de sobrevivir.

La realidad es que hoy el usuario no es propiedad de nadie salvo de él mismo. Es más, es la marca la que pertenece al usuario.

Por lo que, aquí viene de nuevo una pregunta que es necesario resolver:


¿En qué consiste construir una relación de valor con el usuario?

Fácil de entender pero, no tan fácil de hacer. Para construir una relación de valor con sus usuarios, la organización debe hacerlo de la manera en la que el usuario desea hacerlo.

Y esto, ¿qué significa?

1. Significa que cada tipo de usuario es diferente, quiere relacionarse de manera diferente, así es que, si se quiere hacer de manera rentable se tendrá que rediseñar la organización de manera lo suficientemente flexible para que permita esa maleabilidad.

2. Significa desarrollar relaciones de largo plazo con los usuarios más valiosos.

3. Significa interactuar con estos usuarios a través de múltiples puntos de contacto de manera consistente proporcionándoles experiencias positivas y memorables.

4. Significa diseñar un sistema analítico que evalúe estas experiencias y permita implementar procesos de mejora de manera rápida y eficaz.

5. Y, por último, y con base en todo lo anterior, significa usar ese conocimiento adquirido de los usuarios para transformar productos y servicios aislados en soluciones que creen valor para ellos.

“Ahora pensemos con capacidad autocrítica ¿Es mi organización rígida o maleable? Dicho de otra manera ¿Es mi organización producto céntrica o usuario céntrica? Cada uno debe hacer su propio autodiagnóstico”.

Entonces, si emprender el camino de un rediseño de la organización es tan beneficioso, rentable y hasta imperativo,

¿Por qué las empresas dudan tanto a la hora de crear organizaciones usuario-céntricas?

Desde nuestro punto de vista, esto es resultado de la suma de dos factores muy importantes:

· El primero es el hecho de que muchos directivos infravaloran la cantidad de cambios que es necesario implementar para rediseñar una organización de cara a ser más usuario céntrica. Un caso muy típico es el de la implantación de plataformas de software para el CRM en organizaciones centradas en el producto. De manera muy equivocada se tiende a pensar que tal plataforma resolverá la necesidad de integrar al usuario en la organización. Resultado… ¡fracaso! Literalmente, la mitad de las implantaciones de plataformas CRM no terminan de cumplir con los resultados esperados. ¿A alguien le suena de algo esto?

Es más, uno de cada cinco CRM´s termina por dañar la relación con el cliente (Kekoe, 2002).

Y es que, tenemos que entender que las organizaciones son sistemas humanos complejos donde los cambios y las nuevas tecnologías deben ser introducidos con las mínimas fricciones.

· El segundo factor es algo un poco más difícil de combatir ya que tiene que ver con las creencias. Concretamente con las falsas creencias. Nos referimos específicamente al hecho de pensar que la organización, en realidad, ya es usuario céntrica. Normalmente es un problema de confusión entre lo que significa ser:

  • Una organización cercana al usuario.
  • Una organización con foco en el usuario.

Y,

  • Una organización centrada en el usuario.

Esta última, lo que literalmente quiere decir es que se organiza alrededor del usuario. Este es el protagonista y da sentido a todos los procesos y sistemas.

Así es que, de nuevo se nos plantea una pregunta que es importante contestar:


¿Qué diferencias hay entre una organización producto céntrica y una usuaria céntrica?

En este punto intentaremos ser muy esquemáticos para conseguir una mayor claridad. Y, como esta diferenciación es un clásico dentro de la teoría de diseño organizacional, acudiremos a algunas de las fuentes tradicionales como son: Peppers & Rogers, 1998, Treacy & Wiersema, 2007y Saybold, 2001.

Cuadro resumen de diferencias entre modelos organizativos.

En el cuadro anterior podemos ver a la izquierda del mismo cinco de los clásicos componentes de una estructura organizativa y a la derecha las claras diferencias entre los dos modelos de organización que estamos discutiendo. A nuestro juicio, este conjunto de diferencias muestra claramente la profundidad y el alcance de lo que implica un modelo de organización frente al otro. Para aquellos interesados en hacerse una idea sobre cuan usuario/producto céntrica es su organización aquí tiene una primera herramienta para autoevaluarse.

En conclusión, podemos asegurar que:

  • Poner al usuario en el centro significa diseñar una organización maleable alrededor del usuario.
  • Abordar un proyecto de diseño de organización usuario-céntrica no solo es una opción muy rentable, sino que es imperativa.
  • Construir relaciones de valor es la clave de la estrategia usuario-céntrica.
  • Las empresas suelen confundir y minusvalorar lo que significa una estrategia usuario-céntrica lo cual lleva a un enorme derroche de esfuerzos y recursos.
  • Existen indicadores claros y objetivos que diferencia una organización producto céntrica de una usuario-céntrica.

Añadiremos finalmente que, hoy en día existe suficiente experiencia y base de conocimiento para abordar con garantías un proceso de transformación organizativa basada en el usuario. Por ello, animamos a todos aquellos lectores interesados en emprender este camino que lo hagan a través de una planificación estratégica que minimice las fricciones organizacionales y maximice los resultados en términos de eficiencia, rentabilidad y crecimiento futuro. De esta manera estarán en posición de ventaja para abordar los nuevos tiempos.


[1]Muchos autores han investigado estas causas. Trabajos como el de (Dellermann, Lipusch, Ebel, Popp, & Leimeister, 2017)son una buena guía para entenderlo con mayor profundidad.

___________________________________________

Dellermann, D., Lipusch, N., Ebel, P. A., Popp, K. M., & Leimeister, J. M. (2017). Finding the Unicorn: Predicting Early Stage Startup Success through a Hybrid Intelligence Method.

Fader, P. (2012). Customer centricity: Focus on the right customers for strategic advantage: Wharton digital press.

Galbraith, J. R. (2005). Designing the customer-centric organization : a guide to strategy, structure, and process(1st ed.). San Francisco: Jossey-Bass A Wiley Imprint.

Kekoe, L. (2002). Long live e-business: software is finding a new role in helping companies to share information effectively. Financial Times, 16, 14.

Peppers, D., & Rogers, M. (1998). Enterprise one-to-one: Tools for building unbreakable customer relationships in the interactive age: Piatkus.

Saybold, P. (2001). The Customer Revolution. Internet World, 7(9), 48.

Treacy, M., & Wiersema, F. (2007). The discipline of market leaders: Choose your customers, narrow your focus, dominate your market: Basic Books.

OX | Organization & User Experience

designing organizations through empathy

Esteban García Pérez

Written by

Dr. en Dirección de Empresas. Experto en estrategia, diseño y transformación de organizaciones. CEO de tuinkel lab.

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