Organización centrada en el usuario. Sí, pero ¿cuánto?

Proceso de diseño co-creativo

Todos conocemos el significado de la expresión: “En el término medio está la virtud” y muchos la solemos utilizar a menudo ya sea como consejo o como reproche.

Esta frase no es nueva. Ya en el S.IV a.C. Aristóteles[1] identifica la virtud con el hábito de actuar según el justo término medio entre dos actitudes extremas a las cuales las denomina vicios. La actuación de acuerdo con el “justo término medio” o “virtud”, requiere de un cierto tipo de sabiduría práctica que Aristóteles llama prudencia.

Pues bien, prudencia es lo que en ocasiones se echa en falta cuando se trabaja en el rediseño de las organizaciones.

Esta falta de “prudencia” en la mayoría de los casos viene de dos actitudes extremas (vicios según Aristóteles).

En un extremo tendríamos la actitud inmovilista. Es un clásico. ¿Quién no se ha encontrado en una situación donde a falta de mejor argumento las nuevas propuestas se han zanjado con una frase más o menos así?:

“En esta organización siempre hemos hecho así las cosas”

En el otro extremo, la falta de “prudencia” vendría del hecho de estar siempre cambiando las cosas produciendo desconcierto, dispersión, falta de enfoque y, por tanto, improductividad. Una frase típica de esta situación sería…

“Se me ha ocurrido que podríamos…”

¿Ocurrido? La diferencia entre una ocurrencia y una idea es que para generar una idea sobre algo hay que haberse tomado la molestia de haber pensado suficientemente en ello. En el caso de la ocurrencia no.


Cuarta revolución industrial

Hoy, uno de los mayores retos a los que se enfrentan las organizaciones es afrontar con éxito la revolución de los usuarios tal como la describen Min Xu y ots. en(Xu, David, & Kim, 2018).

Una revolución que se produce en un entorno que cambia a una velocidad de vértigo, impulsada por unos usuarios que han tomado conciencia del poder que tienen para transformar sectores económicos al completo por medio de sus decisiones.

Tanto es así que, para muchos, estamos ya en lo que se conoce como la cuarta revolución industrial[2].

Buena parte de estas ideas están justificadas también en el anterior post de este blog Diseñando una organización centrada en el usuario”. En él, a través de cinco preguntas clave, tratamos de subrayar la importancia vital de trabajar en el rediseño de las organizaciones con el objetivo de hacerlas más centradas en el usuario y las enormes ventajas competitivas que de ello se derivan.

Volvamos ahora a Aristóteles y su prudencia. ¿Cuál es el justo término medio a la hora de adaptar mi organización?


Dicho de otra manera:

¿Cuánto de usuario-céntrica debería ser mi organización?

La experiencia dice que cuando se hace esta pregunta a un directivo, en la mayoría de los casos, suele reaccionar de dos maneras distintas:

Una de ellas:

“¡Yo ya soy usuario-céntrico!”.

Bueno…, ¡Ojalá fuese cierto! Sin embargo, en la mayoría de las ocasiones no es así. Estas personas suelen confundir un buen servicio de atención al cliente o una comunicación muy “humanizada”, por poner dos de los ejemplos más comunes, con una organización centrada en el usuario[3]. ¡Gran error!

La otra más común:

“Si ser usuario-céntrico es algo positivo, entonces seámoslo hasta su máxima expresión para aprovechar los mejores resultados posibles”.

Buena ocurrencia, pero mala idea.

En el fondo, ambas contestaciones son la representación clara de los “vicios” (extremos) sobre los que nos alertaba Aristóteles.

  • El primer directivo, en un extremo, encuentra una justificación para concluir que ese asunto no va con él y así no tener que hacer nada.
  • El segundo, se lanza hacia el otro extremo de la idea sin haber valorado nada más que su buena intención. Ocurrencia.

Pero, a menudo, esta buena intención y los razonamientos sencillos no son suficientes. Al igual que tampoco son útiles las recetas generales. Cada organización es distinta a las demás y debe evaluarse individualmente. Así es que, a la pregunta de:

¿Cuánto de usuario-céntrica debe ser mi organización?

la respuesta adecuada es: depende.


Pero… ¿De qué depende?

Pues de los productos o servicios que la organización esté proporcionando a sus usuarios. Es decir, de su estrategia de mercado.

Veamos, la principal manera que tienen las organizaciones de relacionarse con sus usuarios es a través de los bienes y servicios que estas intercambian. Este intercambio determina qué tipo de relación existe entre ambos.

Si la oferta de la organización a sus usuarios se centra en la venta de productos aislados, la relación entre esta y sus clientes será producto-céntrica.

Si, por el contrario, la organización integra esos productos diseñando soluciones para las necesidades de sus usuarios, la organización será mucho más usuario-céntrica.

La organización deja de preguntarse: “Tengo un producto ¿a quién se lo puedo vender?”, para preguntarse: “Tengo un usuario ¿cómo puedo ayudarle?

Sencillo, ¿verdad?

Pongamos un ejemplo para entenderlo aún mejor. Pensemos en dos marcas muy conocidas del mundo de la tecnología:

  • Xiaomi es un gigante tecnológico chino que oferta a sus clientes magníficos productos de telefonía móvil y ordenadores portátiles a precios muy competitivos. A estos dos principales productos hay que sumar una enorme variedad de otros productos que podemos adquirir en sus recientemente inauguradas tiendas. A saber, patinetes, arroceras, lámparas y un largo etcétera de los más variopintos productos.
  • Apple, como todo el mundo sabe, también vende telefonía móvil y ordenadores. Sin embargo, desarrolla una estrategia muy diferente. Como organización optó hace ya mucho tiempo por centrarse en pocos productos que ha ido integrando entre sí creando soluciones de valor a sus usuarios por las que estos están dispuestos a pagar más y durante más tiempo. La integración de software, dispositivos hardware, almacenamiento en la nube, contenidos y sincronización en tiempo real de la información es una solución que ejemplifica lo que tratamos de explicar. Varios productos conforman una solución unificada por la que muchos usuarios están dispuestos a pagar un precio más alto.

Es decir, Xiaomi está centrada claramente en proporcionar buenos productos a sus clientes mientras que Apple está enfocada en proporcionar buenas soluciones a sus usuarios. Unos tienen clientes, otros tienen usuarios.

Ahora bien:

¿Podemos medir objetivamente el grado de orientación a producto o a usuario de una organización?

La respuesta es que sí. Este grado de orientación a producto o a cliente lo podemos medir considerando dos factores:

  • El primero, es el número de productos que la organización oferta y la cantidad de usos distintos a los que se aplican estos productos (alcance).
  • El segundo factor es el nivel de integración de estos productos entre sí para formar una determinada solución para el usuario.

Siguiendo nuestro ejemplo, en el caso de Xiaomi tendremos un gran número de productos con un muy bajo nivel de integración, y en el caso de Apple, la situación es la contraria. Pocos productos altamente integrados entre sí conformando una experiencia única para sus usuarios.

Gráficamente lo representaríamos así:

Figura: 1

Donde la estrategia organizativa correcta para Xiaomi debería ser de un bajo nivel de implantación usuario-céntrica pero, debería ser de implantación completa para el caso de Apple, como de hecho así es.

Gráficamente:

Figura: 2

Una vez que hemos determinado cual es el justo término medio de organización usuario-céntrica que debemos diseñar, necesitamos establecer qué estructura organizativa proporciona mejor resultado para cada nivel de implantación.

La pregunta sería:

¿Cómo diseño mi estructura organizativa con el mínimo coste de transformación y la máxima eficacia en resultados?

Para ello, vamos a utilizar la escala propuesta por Galbraith en (Galbraith, 2005)donde se asocia de una manera sencilla el grado de implantación y el tipo de estructura organizativa.

Gráficamente:

Figura: 3

Como puede observarse en la Figura 3, existe una relación entre cuánto de usuario/producto-céntrica es una organización y cómo debería estructurarse a nivel operativo para ser eficiente.

Desde niveles organizativos muy básicos en las primeras fases de implantación (ejemplo, grupos voluntarios e informales) hasta niveles mucho más complejos de organización como los que encontramos en los grados más altos (ejemplo, organización lineal) la estrategia se va haciendo más compleja por dos razones principalmente:

  • La primera, porque se necesita ir cediendo gradualmente capacidad de decisión a las unidades en contacto directo con los clientes y la descentralización de la capacidad de decisión es un proceso complicado en sí mismo.
  • La segunda, porque a medida en que se avanza en estructuras más usuario-céntricas la necesidad de coordinación entre toda la estructura es mayor, se vuelve más codependiente y eso también añade complejidad a la gestión de la organización.

En conclusión, podemos asegurar que:

  • Un proceso de transformación de una organización requiere un nivel de prudencia que radica básicamente en entender que cada organización es única y debe analizarse individualmente huyendo de posiciones extremas y recetas comunes.
  • Estamos inmersos en una cuarta revolución industrial que, al igual que las anteriores, supone una amenaza real a las organizaciones lentas en adaptarse y una gran oportunidad a aquellas que están sabiendo entender los drivers del cambio.
  • El tipo de relación entre la organización y sus usuarios está determinada por el tipo de productos y/o soluciones que estos intercambian.
  • Existe una metodología que nos permite identificar en qué punto se encuentra cada organización desde un punto de vista de un eje producto/usuario-céntrico.
  • Para cada situación anterior corresponde un modelo de estructura organizativa que, debidamente personalizada, permite maximizar la eficiencia de la organización.
  • La incorporación de estructuras usuario-céntricas debe adoptarse con prudencia puesto que exige niveles de delegación de decisión mayores y procesos de coordinación interna más complejo. Minusvalorar estas dos circunstancias puede poner en riesgo a la organización.

Finalmente, queremos subrayar que todo lo expuesto anteriormente es una propuesta metodológica (táctica) que ayudará a crear estructuras más usuario-céntricas, lo cual no significa necesariamente que la organización en sí misma esté más centrada en el usuario. Para lograrlo, deberemos trabajar en un plano estratégico orientado a incorporar la función de innovación como fuerza motriz del proceso de transformación de toda la organización. Eso sí, siempre desde la perspectiva del usuario. Pero ese es otro asunto que será tratado más adelante.


[1]Aristóteles, & Martínez, J. L. C. (2003). Ética a Nicómano: Alianza

[2] Xu, M., David, J. M., & Kim, S. H.lo describencomo un contexto rápidamente cambiante, donde los usuarios han tomado conciencia del poder que tienen como actores económicos y son capaces con sus decisiones condicionar hasta tal punto el entorno económico, que estos autores defienden la idea de una cuarta revolución industrial en marcha. Para más detalle ver: (Xu et al., 2018)The Fourth Industrial Revolution: Opportunities and Challenges. International Journal of Financial Research, 9(2), 90.

[3]Recordamos la explicación de Peter Fader en (Fader, 2012)ya expuesta en el anterior post sobre que significa ser usuario-céntrico:

…ser cliente céntrico no es ser agradable con tus clientes. No es una filosofía. No es algo que pueda ser adoptado a través de un manual de compañía o una declaración sobre la misión de la empresa.

Ser cliente céntrico fundamentalmente es una estrategia para alinear los productos y servicios de una compañía con las necesidades y gustos de sus clientes más valiosos. La estrategia tiene un objetivo específico: más beneficios en el largo plazo.

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Aristóteles, & Martínez, J. L. C. (2003). Ética a Nicómano: Alianza

Fader, P. (2012). Customer centricity: Focus on the right customers for strategic advantage: Wharton digital press.

Galbraith, J. R. (2005). Designing the customer-centric organization : a guide to strategy, structure, and process(1st ed.). San Francisco: Jossey-Bass A Wiley Imprint.

Xu, M., David, J. M., & Kim, S. H. (2018). The Fourth Industrial Revolution: Opportunities and Challenges. International Journal of Financial Research, 9(2), 90.

OX | Organization & User Experience

designing organizations through empathy

Esteban García Pérez

Written by

Dr. en Dirección de Empresas. Experto en estrategia, diseño y transformación de organizaciones. CEO de tuinkel lab.

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