Administrar las expectativas
…o el fino arte de convertir a tu cliente en tu equipo.
Si has trabajado en consultoría, desarrollo de software o la industria del diseño estratégico, seguro te has enfrentado a esas sesiones de entrega de proyectos en las que no puedes evitar la sensación de que algo falta; percibes un poco de insatisfacción por parte del cliente y no estás seguro de la razón. Lo que genera mayor frustración es precisamente la incertidumbre: La ejecución del proyecto fue casi perfecta, los resultados sobresalientes, el entregable es una obra de arte. ¿Por qué tiene esa cara el cliente?. Y muy probablemente en otras industrias se da igual, pero solo hablo de lo que conozco.
El diagnóstico del lado del proveedor casi siempre es algo como: El cliente no sabía lo que quería, no lo comunicó bien, no entiende el valor de lo que le estamos entregando. Esa postura además de ser ególatra, es irresponsable y refleja una mentalidad de empresa destinada al fracaso. Seguramente del lado del cliente se toman posturas como: Nunca entendieron, no tienen el talento, les falta capacidad; igual de injustas. La realidad es que todo pasa más por un problema de comunicación y alineación de expectativas. Hay una caricatura muy famosa en el mundo de la ingeniería que ilustra este fenómeno:
Ozmo mismo surgió de un insight similar: El trabajo más importante en proyectos de innovación es cerrar la brecha de entendimiento entre clientes, proveedores, el equipo de ejecución y — lo más importante — el usuario final. Sin profundizar en el estado del arte de este tema y con una visión empírica (partiendo solo de mi experiencia personal) veo 3 niveles de madurez en este tema; 4 si consideramos un nivel cero que es donde percibo a la enorme mayoría de las compañías con esquemas B2B.
Nivel Cero — los ciegos
Ya sé, suena algo radical la descripción. Pero en verdad creo que es una carencia grave en cualquier organización. No existe consciencia siquiera de la existencia o de la importancia de la alineación de expectativas. Los líderes y los equipos de ejecución en estas empresas están convencidos de que son suficientes un brief y un par de llamadas telefónicas con el sponsor del proyecto para tener suficiente información y arrancar.
No me gusta apuntar dedos, pero casi todas las agencias de marketing digital y publicidad pecan de esto. Una buena mayoría de las fábricas de software también. Funcionan generalmente como cajas negras: dame un brief y mete dinero, y esperemos que por arte de magia o de forma milagrosa aparezca lo que esperabas al final del proyecto. Es justo en estas empresas donde se escucha todo el tiempo la frase El cliente nunca supo lo que quería y donde los proyectos se eternizan por procesos interminables de ajustes y cambios. No lo digo con dolo ni de forma despectiva, todos los que hemos forjado un camino en la industria del Diseño Estratégico hemos pasado por proyectos así.
Nivel Uno — los entumidos
No son muy sensibles a la importancia de la administración de expectativas. Pero son conscientes de que existe un problema de comunicación y alineación con sus clientes; y hasta comprenden su responsabilidad para hacer que eso deje de suceder. Sin embargo, su capacidad de respuesta a estos problemas es limitada. Perciben a sus clientes como una entidad externa. Imponen una frontera implícita entre ellos y nosotros. Generalmente buscan palear este mal con juntas o llamadas más frecuentes. Pero la forma en la que hacen las cosas no cambia de fondo. Son en todo caso una caja negra que ocasionalmente muestra los avances y trata de conducir los proyectos haciendo ajustes continuos de acuerdo a sus comunicaciones con los stakeholders.
En este nivel se encuentra casi cualquier compañía que implementa (de verdad, no nada más en el papel) metodologías ágiles, sin un entendimiento profundo aún del Diseño Centrado en las Personas. El ritmo que exige la agilidad y las entregas continuas con el cliente ayudan a tener puntos de toma de decisión más frecuentes. Eso naturalmente incide de forma positiva en los resultados obtenidos. Pero no necesariamente acopla las visiones de todas las partes.
Nivel Dos — los co-creadores
En este nivel nació Ozmo. Aquí existe consciencia de la importancia de la alineación de expectativas y esfuerzos evidentes para lograrla. Un primer elemento que denota este nivel de madurez es la creación de espacios co-creativos con el cliente y otros stakeholders: Sesiones en las que se genera y analiza información, y se toman decisiones sobre el rumbo del proyecto. Generalmente se realizan en las etapas tempranas de los proyectos. Estos espacios tienen una diferencia fundamental con las juntas: la sensación es que todos los presentes forman parte de un mismo equipo. Es recomendable que incluso el acomodo de los participantes refleje esto (intercalando libremente a los miembros del cliente y proveedor en formato de mesa redonda, por ejemplo). En otra publicación hablaré más a profundidad de cómo se pueden diseñar estos espacios.
Todas las agencias de Diseño Estratégico deberían encontrarse aquí como mínimo. Es un elemento indispensable de las metodologías de Diseño Centrado en la Persona.
Nivel Tres — los diseñadores sistémicos
Para llegar a este punto se requiere que el nivel dos no esté nada más alcanzado, sino articulado: tener instalados procesos y políticas explícitas que ayuden a integrar la alineación de expectativas a la ejecución de todos los proyectos. Pero más allá de eso es importante evolucionar nuestra noción de lo que implica la alineación de expectativas. Debe haber interés activo para entender la relaciones entre los stakeholders, los usuarios y el contexto en el que existen. Una visión sistémica de la problemática, así como de las perspectivas de todos los actores relacionados con ella y con la ejecución del proyecto.
Durante los últimos meses hemos estado en una reingeniería constante de nuestro proceso de diseño en Ozmo. Una de las cosas que integramos a inicios de este año fue precisamente artefactos de alineación de expectativas específicos al inicio y a lo largo de la ejecución de los proyectos. No sé si estamos metidos de lleno en este nivel tres, pero definitivamente estamos más cerca que antes.
¿Cómo acercarse más?
Ahora lo importante: ¿y eso cómo se hace? Obviamente el primer paso lógico es tener un acercamiento mayor con tus clientes (y otros involucrados en el proyecto). Este acercamiento debe ser interesado y no una mera acción protocolaria. Se debe indagar para obtener información sobre motivaciones y expectativas. Estructurar una entrevista exploratoria con preguntas específicas ayuda. Identificar preocupaciones y limitaciones desde temprano ayuda a evitar momentos de Sabía que eso iba a fallar.
Es mejor aún si esto se puede hacer en una sesión co-creativa con todos los stakeholders; de esta manera las conclusiones a las que se llegue serán del equipo y no de personas aisladas. Recuerda al final de la sesión compartir esta información con ellos; puede parecer un detalle de formalidad, pero también es una manera de dejar registro (asegurando que todos tengan la misma información de inicio). También ayuda que estas sesiones tengan una estructura clara. Estos espacios no simplemente “ocurren”, se diseñan.
Y finalmente asegúrate de que esa información no se quede abandonada en la documentación del proyecto. Consúltala seguido, ajústala si a lo largo del proyecto notas diferencias y comparte esos ajustes con el resto del equipo. La administración de las expectativas es un trabajo continuo.
Para el último proyecto que arrancamos se nos ocurrió diseñar un canvas que nos ayudará a alinear elementos clave del escenario de salida de un proyecto. Le llamamos Canvas de Exploración con Stakeholders. Fue trabajo de un par de horas para llevarlo de una idea a un prototipo en papel y hasta una primer versión de una herramienta digitalizada.
La idea es ayudar a organizar las perspectivas compartidas del equipo en escenarios presentes (limitantes y obstáculos, motivaciones personales, soluciones existentes conocidas) y escenarios futuros (preocupaciones, impactos esperados, soluciones posibles); todo siempre con el reto de diseño o el objetivo del proyecto claramente identificado (al centro del formato).
Además desarrollé un cuestionario de 9 preguntas que ayuda a identificar esta información en una simple entrevista exploratoria. Probamos haciendo esa entrevista grupal pero con un formato similar al 1–2–4–all de Lipmanowicz y McCandless, para evitar sesgos y voces dominantes. En un ejercicio de poco más de una hora obtuvimos mucha más información de la que normalmente recolectamos en múltiples acercamientos con nuestros clientes.
El punto no es la herramienta (que pronto integraremos a un toolkit público, y que les puedo compartir con mucho gusto si me mandan un correo). El punto es que ese es el tipo de esfuerzos de articulación que ayudan a generar eficiencia y efectividad en las etapas iniciales de exploración, además de generar un entendimiento compartido más amplio entre todos los involucrados.
Partir con información suficiente ayuda a que las conversaciones futuras tengan mayor sustancia. Pero información suficiente generalmente es algo mucho más profundo de lo que nos imaginamos. Y por añadido, esto hace que el flujo del proyecto sea más fácil de llevar en un formato co-creativo. Esa es la única manera sostenible y certera de administrar las expectativas bien durante la vida de un proyecto.
¿Cuáles son tus historias de terror por tener carencias en la administración de las expectativas? Podemos seguir la conversación de forma más personal en mac@ozmo.mx.
