Hacer sentido de una crisis
Este es un breve ensayo con tintes académicos pero que responde a una pregunta simple: ¿Cómo debemos actuar ante la crisis? La primera parte es un poco teórica e introduce un marco de referencia que respalda las perspectivas sobre mi respuesta a esa pregunta. Si prefieres no leer toda la fundamentación y confías en que no hablo por hablar, puedes brincar al título “¿Y entonces, cómo respondemos a una crisis?” que contiene un mensaje corto y más accionable.
Seguramente no hay un solo espacio cuyas conversaciones no estén inmersas en la crisis del COVID-19, y sus repercusiones económicas y sociales. Estamos inundados de mensajes que van desde el nivel más superficial (y quizás el menos productivo) como los memes y las discusiones políticas, hasta el más profundo e intelectual de las corrientes académicas en salud, sociología, economía y demás ramas del conocimiento (muchas veces casi igual de improductivo).
En mi círculo cercano, por lo que hacemos en Ozmo, se habla mucho del Diseño y la Prospectiva como herramientas de reacción ante esta crisis. He escuchado más de una vez en estos días una discusión sobre si el COVID-19 puede ser considerado o no un “cisne negro” en la concepción de Nassim Taleb (eventos “altamente improbables y de alto impacto”). No voy a entrar en debates al respecto, porque Taleb no me cae bien, y precisamente porque me parece irrelevante si es o no es un cisne negro. Es una crisis. Sus repercusiones incluso en el corto plazo son difíciles de predecir con claridad. Su impacto ya está siendo brutal en muchos sentidos. Le dejo el debate sobre cisnes negros a los teóricos de la probabilidad y la prospectiva (que igual hay elementos muy valiosos en estas conversaciones).
Un poco de antecedentes sobre complejidad
Yo soy adepto, practicante y teórico en temas sobre complejidad organizacional. Así que hablaré mejor de lo que conozco. Hace muchos años un profesor muy querido me adentró en los marcos de referencia de “sense-making” para sistemas complejos sociales. ¿Qué significa sense-making? a grandes rasgos es darle significado a lo que está ocurriendo a través de la diversidad de perspectivas en un grupo de personas. Vale la pena contrastarlo con ideas análogas.
Existen modelos de “categorización”, cuyo objetivo es definir lo que algo representa, dando por hecho que esa representación no es subjetiva, debe ser igual para todos, y por lo tanto, la forma de actuar ante ese algo se hace evidente una vez que se inserta en el modelo. La mayoría de los modelos consultivos para las organizaciones son de categorización. Un FODA, por ejemplo, supone que todos los factores que afectan el desempeño de una organización se pueden poner en cuatro cajas (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). El problema con este tipo de modelos es que suponen que las organizaciones son “sistemas determinísticos”, es decir, donde las relaciones entre factores y eventos son conocibles y estables. Y muchas partes de una organización funcionan más o menos así. Pero también hay muchas partes que no, y la organización como un sistema integral y completo tiene relaciones de causalidad y estructuras que definen su comportamiento muy difíciles de identificar, conocer o entender. Un problema importante de estos modelos es que los seres humanos somos tan buenos categorizando, que lo hacemos hasta cuando no necesariamente es correcto. Si nos dan 100 elementos a categorizar en un FODA, de los cuáles 50 podrían caer en más de una o en ninguna categoría, igual seríamos capaces de categorizar los 100, uno en cada cajita, como si fuera algo perfectamente lógico. Por ejemplo, si hiciéramos hoy un FODA de México ante la crisis del COVID-19, la capacidad del Sistema de Salud mexicano, ¿sería una debilidad o una fortaleza?. Hay argumentos para sostener ambos puntos. O bien, el tamaño de la economía informal, ¿sería una debilidad, una amenaza o una oportunidad? Es más, si Simon Sinek (o algún optimista patológico de esos que llenan youtube) hiciera un FODA de la crisis más grave de la historia, probablemente sería capaz de categorizar todos los factores en la caja de las “oportunidades”. Muchas de la caracterizaciones que hacemos sobre estos fenómenos son más perceptuales que objetivas.
“En la naturaleza no hay realmente sino individuos, y los géneros, órdenes, y clases, solamente existen en nuestra imaginación” — Georges Louis Leclerc
¿Y cómo es diferente un modelo de categorización a un marco de referencia de sense-making? La primera diferencia es hablar de un modelo vs. un marco de referencia. Un modelo esta diseñado para “representar la realidad”, mientras que un marco de referencia es una “forma de observar la realidad”. La otra gran diferencia es que, como mencioné antes, parte de la diversidad de perspectivas de un grupo de personas. Da por hecho que esa realidad a la que queremos darle sentido puede significar cosas distintas para diferentes personas, y hasta fomenta que se hagan visibles esas diferencias. No tiene como objetivo “meterla en una caja” para definir cómo son sus relaciones. No pretenden definir acciones específicas esperando observar comportamientos predecibles. Buscan simplemente darle un significado a las experiencias colectivas en torno a esa realidad. Tampoco buscan predecir el futuro, sino asumir la incertidumbre y la ambigüedad como características de ese algo, sin que eso limite nuestra capacidad de toma de decisión al respecto.
En mi experiencia trabajando con organizaciones de distintas naturalezas, la mayoría de los problemas a los que se enfrentan serían mejor atacados a través de estas herramientas. El problema: a nadie le gusta que le hablen de incertidumbre y ambigüedad. Así que prefieren que todo caiga en una cajita, contar una historia atractiva para que tenga sentido, presentarlo ante la junta directiva con un discurso convincente. Y si las cosas salen mal, curarse en salud sabiendo que “todos veíamos lo mismo, lo que falló fue el sistema, no nosotros”. Pero la realidad es que normalmente ni siquiera nos damos la oportunidad de “ver algo distinto” a través de las perspectivas de los demás.
El Cynefin
Una herramienta de sense-making que vale la pena conocer es el Cynefin Framework (es un término Gaélico, se pronuncia “Quinevin”) de Dave Snowden. Si tienen 9 minutos de sobra, pueden ver un video introductorio aquí, o leer un paper más exhaustivo al respecto aquí. Esta es su representación gráfica más sencilla, extraída de un artículo de la HBR el mismo autor:
Snowden establece el Cynefin como un marco de referencia de sense-making, “cuyo valor no está en los argumentos lógicos o las verificaciones empíricas, sino en el efecto que puede tener para quiénes lo usan en la búsqueda de crear sentido y tomar decisiones”. Propone 2 grandes dominios: el de lo ordenado (abajo y a la derecha en la imagen) y el de lo no ordenado (arriba y a la izquierda). Cada uno de los dominios lo divide en dos sub-dominios y, lo más importante para lo que vamos a discutir aquí, plantea un modelo de toma de decisión para cada uno.
En el dominio ordenado pone a los sistemas o fenómenos simples (que también llama conocidos), cuyas relaciones causales son evidentes, lineales, verificables y de naturaleza empírica. Permiten crear modelos totalmente predecibles y replicables. No están abiertos a debate y están restringidos por una “mejor práctica” aceptada por todos los individuos. El uso de un semáforo mientras conduces es un ejemplo de esto. Sabes lo que significa cada color, puedes predecir el comportamiento de cualquier ser humano razonable ante él, y tú mismo te restringes a la práctica establecida y aceptada por todos de “ceder el paso con la luz roja”. El modelo de toma de decisión en este espacio es “sensar-categorizar-responder”.
También en el dominio ordenado se encuentra el espacio de lo complicado, cuyas relaciones también son conocibles y estables, pero no son tan evidentes o lineales. El comportamiento del sistema es fácil de entender para un grupo reducido de expertos, y generalmente dependemos de ellos para informar los procesos de toma de decisión. Si todos en un grupo se vuelven expertos en algo, eso pasa del dominio complicado al simple, pero normalmente no tenemos el tiempo o los recursos para crear ese expertise generalizado. Para este espacio las decisiones se toman a través de procesos analíticos: “sensar-analizar-responder”.
En el dominio de lo no ordenado existen dos espacios que por sus características son difíciles de manejar, pero curiosamente es donde viven la mayoría de los fenómenos sociales y las problemáticas relevantes en las organizaciones. El primero es el espacio de los sistemas complejos, donde el comportamiento emerge de la interacción de un gran número de factores. Las relaciones entre ellos son demasiadas o demasiado difíciles de entender, lo cual limita la capacidad de las aproximaciones analíticas. Se hacen más evidentes en retrospectiva, pero aún entonces no hay certeza de que se mantendrán estables. Es decir, se pueden identificar patrones en el comportamiento del sistema, pero no predecir cómo se comportarán con certeza. Para estos fenómenos, el modelo de toma de decisión propuesto es “sondear/explorar-sensar-responder”. Es decir, se observa el comportamiento del sistema a través de múltiples experiencias individuales agregadas; o bien, se interviene el sistema con pequeños “toques” buscando limitar los impactos, para observar cómo responde y actuar en consecuencia. La mayoría de los modelos de transformación cultural o gestión del cambio incorporan elementos similares a estos.
Y finalmente, el último sub-dominio es el de los sistemas caóticos. La característica principal de los fenómenos que percibimos en este espacio es que no podemos identificar relaciones claras entre el sistema y su comportamiento, que es generalmente turbulento. Eso hace que explorar e investigar sea una labor ociosa y poco productiva, no es útil analizar a profundidad lo que pasa; y tratar de identificar patrones nos quita tiempo valioso. El modelo de decisión en este caso es actuar de forma decisiva para reducir la turbulencia, y sensar de forma inmediata y continua para responder acorde a la evolución del sistema. Entonces se resume en “actuar-sensar-respoder”.
Ahora sí nos vamos acercando a lo que está pasando hoy en el mundo. ¿En cuál de estos espacios vive la crisis del COVID-19?, lo único obvio es que no vive en el dominio de lo ordenado. Y en el espacio de lo no ordenado, queda claro que depender solo de “expertos” y tratar de analizar la situación con grandes volúmenes de datos, no necesariamente nos va a dar más claridad sobre cómo debemos actuar.
Una perspectiva personal: Dependiendo de qué parte de la crisis estemos observando, y de quiénes la estemos observando, hay componentes que viven en el espacio de lo complejo (aunque cerca de la frontera con lo caótico); y hay otros componentes que están evidentemente en el espacio de lo caótico. Sobretodo lo que tiene que ver con las repercusiones de mediano plazo en economías en desarrollo o subdesarrolladas, o los sistemas de salud que ya se están viendo rebasados en algunas regiones.
¿Y entonces, cómo respondemos a una crisis?
En toda crisis hay elementos complejos y caóticos. Retomando los párrafos anteriores: Los elementos complejos son aquellos en los que podemos observar patrones y más o menos entender cómo se están comportando. Pero su comportamiento puede cambiar de un momento a otro y las relaciones entre las partes son demasiadas, y no son fáciles de entender ni evidentes. Los caóticos, aquellos en los que el comportamiento es prácticamente imposible de predecir, donde vemos un enorme volumen de factores moverse sin identificar cómo son las relaciones entre ellos, y donde percibimos un comportamiento inestable y turbulento.
Para los elementos complejos
Snowden habla en el Cynefin Framework de actuar ante sistemas complejos con una aproximación de sondeo o exploración. Es decir, como las relaciones y el comportamiento no son del todo estables o conocibles, es más útil ver cómo reacciona el sistema a pequeñas intervenciones o simplemente observarlo en su estado natural. Pero observarlo desde una perspectiva colectiva, es decir, incorporar la mayor cantidad de perspectivas individuales a la mezcla. Las técnicas narrativas son especialmente útiles para estas exploraciones. La recolección de información estructurada puede ayudar a nutrir esas conversaciones más profundas, pero no da información suficiente para “hacer sentido de lo que está pasando”. Debemos abrir espacios de diálogo y conectar con más personas. Lo dijo Bill Gates en una entrevista reciente: deberíamos cambiar el término de “distanciamiento social” por “distanciamiento físico”, porque en estos momentos es más importante que nunca reforzar nuestros vínculos sociales aprovechando que hoy la tecnología lo permite.
Debemos también sondear la crisis de una forma que balancee la agilidad y la profundidad. Investigar, entrevistar a tomadores de decisión y ver qué está pasando en el mundo afuera de las fronteras de nuestra familia, nuestros amigos y nuestras organizaciones.
En resumen, para los componentes complejos de la crisis debemos abrir espacios de diálogo reflexivo y generativo, sondear lo que otras personas están viendo sobre el mismo fenómeno, y abrir nuestra mente a visiones diferentes a la nuestra.
Para los elementos caóticos
Snowden lo pone muy simple: en el caos debemos actuar de forma decisiva y rápida. Aquí no hay investigación que valga, el comportamiento es tan errático que lo que entendemos hoy, puede no ser significativo mañana. Y la inacción normalmente no es una opción viable. En este caso en particular no lo es. La economía mundial y las permanencia de un gran número de empresas está siendo muy vulnerada por este fenómeno. La vida de miles de millones de personas va a ser afectada directa o indirectamente por esta crisis. Quedarnos parados observando y esperando “que pase el vendaval” no es una opción.
Entonces, tanto a nivel individual como colectivo tenemos que entrar en una dinámica de tomar iniciativa y actuar. Estar dispuestos a fallar continuamente, porque fallar nos va a permitir responder de mejor manera a la turbulencia más adelante. Debemos saber que esto nos va a afectar y va a afectar a nuestro círculo cercano, pero mantenernos resilientes para seguir empujando hacia adelante. Con tu familia, con tus amigos, en tu empresa, toma acción decidida.
Lo único que está claro es que esta crisis no amenaza nuestra permanencia como especie, contrario a lo que las personas más fatalistas piensan, no estamos ni cerca de un escenario apocalíptico. Así que el mundo se volverá a estabilizar, podemos contar con eso. Y la amplia mayoría de nosotros esteramos ahí cuando lleguemos al otro lado. Depende de todos nosotros, en conjunto y en lo individual, llegar ahí lo menos raspados que sea posible.
Me gustaría escuchar sus comentarios sobre este tema e incluso reflexiones sobre el tipo de acciones que están llevando a cabo en sus espacios personales y laborales. Pueden dejar comentarios aquí mismo o contactarme por correo a mac@ozmo.mx y con mucho gusto abrimos conversación. Por parte de Ozmo ya estamos trabajando explorar y actuar como consecuencia de lo que está pasando. Y tú, ¿qué vas a hacer a partir de hoy?
