Mapas de influencia y colaboración
Tratando de entender y aprovechar la complejidad invisible que gobierna las organizaciones.
Les presento el mapa de una empresa de aprox. 2,300 colaboradores: Personas unidas por vínculos de colaboración e influencia. Una red aparentemente desordenada, pero que trabaja en excelente coordinación y crece a dobles cifras casi todos los años desde su fundación. Esto se ve muy distinto a lo que estamos acostumbrados a ver como “mapa de una empresa” (e.g. un organigrama). Y si miramos de cerca, nos da una perspectiva distinta de la organización. Interesante, ¿no? Pero vamos por partes.
Aprovecho una asignatura de maestría que imparto como un espacio de reflexión para proponer un nuevo paradigma a futuros líderes: observemos a las organizaciones como “Sistemas complejos sociales” — entidades cuyo comportamiento emerge a partir de las interacciones entre las personas que las conforman — . Es decir, una empresa es mucho más que lo que describen el organigrama, los procesos y las políticas. Son relaciones, conversaciones, redes de colaboración y competencia. Sterman (2002)[1] habla sobre la “complejidad dinámica” que gobierna los sistemas sociales, resaltando características como la impredictibilidad, la resistencia a las políticas formales, y el cambio constante, entre otras. Todas ellas cercanas a la realidad de cualquier organización.
Para explorar la empresa desde esta perspectiva, partimos de una premisa simple:
Las organizaciones son por definición grupos de personas que (en teoría) trabajan de manera coordinada por un propósito compartido. [2]
En la búsqueda de una mejor coordinación y mejores posibilidades de conseguir ese propósito generamos estructuras: un organigrama, procesos, políticas, métricas, tableros de control, etc. Llamaremos a estas estructuras “formales” por estar establecidas de forma consciente, específica y documentada. Establezcamos algunos puntos de partida para explicarles el valor de la herramienta que desarrollamos:
El primer nivel de entendimiento implica estar abierto a una verdad ineludible: las estructuras formales describen un mundo ideal, pero generalmente bastante alejado de la realidad. Lo dice Yves Morieux de BCG en su publicación Bringing Managers Back to Work[3]: “Conforme la complejidad incrementa, la correspondencia entre los procedimientos formales de la empresa y los resultados del negocio comienza a romperse”. También Zook y Allen (2016)[4] de Bain & Company hablan de como las estructuras formales (que traen consigo los beneficios de la escala) tienden con el tiempo a convertirse en bloqueadores de burocracia. Ellos abordan esta problemática desde una serie de características y fundamentos a los que llaman “la mentalidad del fundador”, que no es otra cosa sino una estructura informal que promueve ciertos modelos de pensamiento en los tomadores de decisión y lo colaboradores de la compañía. Tema para otro día, pero una lectura muy recomendable.
Lo que sigue es entender que, al final del día, todo se reduce a un grupo de personas y sus interacciones; y que en esas interacciones debemos aceptar cosas que no entendemos, que no compartimos, que consideramos incorrectas, que no vemos, pero que son.
Un ejemplo fácil que me ayuda siempre a ilustrar esto: Acostumbro preguntar a mis alumnos de maestría ¿quién es la persona dentro de una empresa que más sabe sobre ella?, la respuesta casi siempre es unánime: el Director General. Entonces extiendo mi pregunta: ¿Y después de él, quién es el segundo que más la conoce? Aquí las respuestas empiezan a divergir. El director operativo, responde alguno. El director de mercadotecnia, dice otro. El dueño, el accionista mayoritario, el director adjunto, el director de finanzas. Todas ellas respuestas válidas y con algo de sentido en cuanto a las “estructuras formales”. Pero luego vienen las respuestas más interesantes: La esposa del director, la asistente del director (no entraré en temas de género, pero ahí hay también algo que explorar para otro día), el hijo del director que se quiere quedar con la compañía, algún subdirector o gerente que lleva 20 años en ella.
Después de tener esta conversación muchas veces el consenso se inclina por los y las asistentes de la dirección. Independientemente de si están de acuerdo o no con esa respuesta, los últimos cuatro ejemplos son demostraciones de dinámicas ajenas a la jerarquía y las estructuras formales de la organización y que pueden tener mucho peso en ella.
Primer problema: las estructuras informales no son visibles
El problema es que las estructuras formales son más fáciles de observar, y entender. Las estructuras informales muchas veces son completamente invisibles e incluso reprimidas o desestimadas como vicios: el radio-pasillo, los parches al proceso, las conversaciones a escondidas, lo que no se hace (pero que todos hacen). Entonces, operar sobre estructuras formales es más fácil. Si un área de la empresa está dando malos resultados podemos cambiar al gerente o director que la lidera. Si un proceso se atora en un paso, podemos cambiar las herramientas o los artefactos que se usan para hacerlo más eficiente. Si los costos se están incrementando, podemos establecer una nueva política que ayude a controlarlos. Y sin embargo, estas medidas no siempre ofrecen los resultados esperados.
¿Y de qué otra manera podemos incidir sobre una organización desde el liderazgo? Si las estructuras informales (o emergentes) de una organización se hicieran visibles, quizás podríamos operar sobre ellas con mejores posibilidades de éxito.
Con esto en mente, surgió una idea hace algunos meses con uno de nuestros clientes: ¿Qué tal si pudiéramos encontrar a las personas más influyentes dentro de la compañía?. El objetivo era promover un programa de innovación que por definición reta las formas de trabajo establecidas desde que la empresa fue fundada, hace 17 años. En Ozmo nos dimos a la tarea de plantear formas de identificar a estos agentes, e ideamos un instrumento de Mapeo de Redes de Influencia y Colaboración.
La recolección de datos es uno de los primeros retos. Esta información no está escrita en ningún lado, y no es trivial obtenerla de más de 2,000 colaboradores (como era el caso). Pero con la tecnología de hoy y el genio creativo de nuestro equipo, no hay imposibles. Logramos que en menos de tres semanas más del 85% de los miembros de la compañía ingresaran esta información a un mapa que describía relaciones e influencias entre ellos. Obtuvimos más de 12,000 conexiones entre los miembros de la organización.
¿Y una vez que las hicimos visibles?… hay que decodificarlas.
Luego viene el reto más interesante: entender lo que todo esto significa. El análisis completo de los datos es una tarea que puede no terminar nunca. Teniendo esta información no hay “una cosa” que entender. Se le pueden hacer cualquier cantidad de “preguntas” a los datos. Por ejemplo, ¿quiénes son las personas más influyentes en la compañía, o en determinada área, o en determinada oficina (espacio físico)?, ¿qué tipo de influencia ejercen sobre su red?, ¿quiénes son los puntos de contacto más importantes entre las redes de dos áreas?, ¿quiénes son las personas más adecuadas para comunicar un mensaje o promover una nueva estrategia?. Todas estas son preguntas que hemos hecho, y apenas estamos empezando.
Contemplemos la imagen de arriba nuevamente: Cada punto (hay más de dos mil, aunque no se alcancen a ver) representa una persona. Cada línea de unión representa una relación de influencia con varias características: dirección, tipo de influencia y frecuencia de contacto. Los colores representan empresas subsidiarias pertenecientes al corporativo. A simple vista se pueden observar diferencias notables: la centralidad de la empresa amarilla con respecto al corporativo (en verde), a diferencia de la distancia con la empresa representada en rojo o naranja. El profundo vínculo entre las compañías azul y amarilla, en contraste con la comunicación casi inexistente entre la roja y la naranja. Los dos pequeños apéndices (uno verde y otro azul) abajo a la derecha de la gráfica; probablemente pertenecientes a oficinas aisladas geográficamente del resto de la compañía. Recordemos algo especialmente valioso: todos esos puntos tienen nombre y apellido, y se pueden accionar estrategias dirigidas a cada uno de ellos.
¿Y esto qué tipo de cosas interesantes nos dice?
Aquí listamos algunos datos que encontramos y que ilustran como este análisis trasciende las estructuras formales:
El verdadero peso de los jefes: Una de las preocupaciones más grandes de los involucrados en el proyecto dentro de la compañía era que todos iban a mencionar a sus jefes directos “por obligación”, y que el Director General (que para esta empresa es una figura de muchísimo peso) iba a ser muy dominante. Incluso nos pidieron eliminar a todo el cuerpo directivo del ejercicio. Nosotros tomamos la decisión de manera unilateral de no hacerlo y buscar medidas de contingencia para evitar ese problema. Al final, el resultado fue muy revelador: Apenas el 2% reportó un vínculo directo de influencia del Director General, lo cual tiene sentido por el poco contacto que tiene la mayoría de la gente con él. Más aún, pocos directores figuraron entre las 50 personas más influyentes de la compañía (solo 4 de 26). Aún más interesante, solo el 48% reportó un vínculo fuerte de influencia de su jefe directo. Independientemente del análisis que se pueda hacer sobre estos datos, definitivamente son un indicador de que la medición no tiene sesgos demasiado significativos a partir de las “jerarquías formales”.
La relevancia de los mandos medios: Es un hecho que estos rangos tienen un peso notable por ser el vínculo entre los directores y los operativos, pero nada como verlo de forma tangible. De los 50 rankeados con mayor nivel de influencia se observa un número importante de mandos intermedios, principalmente subdirectores y gerentes. Mientras tanto, los líderes operativos, aunque son más en número dentro de la compañía, no son tan influyentes. Podríamos pensar que no hay nada nuevo en este descubrimiento, pero vale la pena recordar que cada uno de esos 14 gerentes y 7 subdirectores son identificables por nombre, puesto y área; e incluso podemos conocer a su primer círculo de influencia.
Es interesante ver que la influencia se dispara nuevamente entre operativos senior. Lo cual nos lleva al siguiente punto…
Más sabe el diablo por viejo: El paso de los años dentro de una compañía no nada más nos aporta experiencia; nos permite extender nuestras redes, aprender el idioma que se habla y encontrar los puntos de entrada a las distintas partes de la organización. Esto genera una variante de poder que no necesariamente tiene que ver con la jerarquía. Lo podemos ver en la gráfica anterior, que muestra muchos más operativos senior con altos niveles de influencia que coordinadores o líderes técnicos.
Si hacemos un análisis del top 50 de personas influyentes por rangos de antigüedad y lo contrastamos con la población completa, se puede observar otra cara del mismo fenómeno: la gráfica de población total (en rojo) muestra un comportamiento esperable, una distribución normal con una ligero valle en la antigüedad de 3 a 5 años. En contraste, cuando vemos la misma distribución entre los 50 más influyentes (en azul), la frecuencia crece considerablemente a partir de los 5 años, por lo menos en esta empresa. Esta es una razón de peso para disminuir la rotación y buscar retener el talento.
Los líderes ocultos: La primera métrica, con la que hemos hecho los análisis anteriores se llama Prestigio, y se refiere al nivel de influencia que tiene cada persona en su “red local”, es decir, en el círculo de personas a las que influye de forma directa. Sin embargo, por más influencia que tenga alguien, si su red local está aislada, su capacidad de permear un mensaje al resto de la organización es muy limitada; y viceversa, gente con niveles intermedios de influencia en redes muy centrales pueden ser puntos de entrada muy efectivos para “bajar” mensajes o estrategias al resto de las áreas. Ese nivel de centralidad de su influencia se puede medir a través de otra variable: Centralidad de cercanía (CC).
Un ejemplo real en esta empresa (con nombre ficticio, por supuesto): Gabriel es un gerente de una de las áreas corporativas. Su nivel de Prestigio en su red inmediata es bueno, pero no sobresaliente (es el número 72 en la lista). Sin embargo, al medir la Centralidad de Cercanía, resulta ser la persona más influyente en la compañía. Esto puede responder a diversas cosas: Quizás Gabriel es un tipo que ha pertenecido a varias de las otras áreas corporativas (que por naturaleza son altamente centrales) y mantiene buenas redes de colaboración con ellas. O quizás el área en la que trabaja actualmente es especialmente importante para la compañía y tiene múltiples interacciones relevantes con otras áreas (i.e. otras redes). En cualquier caso, si mañana quisiéramos hacer un cambio disruptivo en la estructura formal, él tendría que ser un promotor para incrementar nuestras posibilidades de éxito. Aún no lo sabe, pero Gabriel va a tener un 2019 muy activo.
Para hacer un análisis más profundo de estos datos se requiere un conocimiento más detallado sobre las características de la compañía. Se vuelve todavía más interesante cuando se empieza a cruzar esta información con otras fuentes: reportes de desempeño, clima laboral, rotación, variables financieras, etc. Por supuesto, no podemos revelar mucho más en este ejercicio por cuestiones de confidencialidad, pero espero que esta introducción, por muy acotada que sea, de pie a la curiosidad.
¿Y qué obtenemos?
Entendimiento. Nuevas perspectivas. Podría parecer poco, pero la mayoría de los retos y problemáticas de las organizaciones emergen de estas estructuras informales. Hacerlas visibles es un primer paso para identificar qué botones hay que apretar en la compañía. Nos ayuda a trazar rutas más cortas y efectivas para conseguir objetivos. Como con las personas, primero debemos desarrollar un profundo conocimiento de la organización, para luego resolver sus problemas y capitalizar oportunidades. Y los libros solo cuentan una parte de la historia. Herramientas como ésta nos ayudan a revelar otras partes, quizás más interesantes o más significativas.
A esto nos dedicamos en Ozmo, a observar aspectos no evidentes de la realidad de nuestros clientes, y usar ese conocimiento para diseñar futuros que tengan sentido para las personas en su día a día. Continuamente exploramos nuevas formas de entender las estructuras subyacentes en las organizaciones.
Este tipo de herramientas se convierten en nuestro Playground favorito para validar teorías y establecer nuevas estrategias. En el futuro cercano esperamos dos cosas: primero, ver de qué manera los resultados de esta herramienta pueden potenciar nuestra capacidad de incidir de forma positiva con este cliente. Y segundo, replicar esta herramienta en otras organizaciones de distintas características para contrastar los resultados. Si estás interesado, no dudes en contactarme personalmente o bien dejar un mensaje en ozmo.mx.
