年度策略規劃的幾個建議

這幾天跟一些創業家朋友們聊到策略規劃這件事，一年的開頭，大家都希望能對今年有個全新的展望，讓人感到非常熱血沸騰，過程中我給了一些普遍性的建議。

使命與願景很重要

公司小的時候覺得使命跟願景像屁一樣，因為說的到做不到，但隨著公司長大到15–20人的時候，你會發現使命與願景將是大家做策略選擇時的重要依據。

這次跟我討論的幾家公司，都是處於這種規模，他們在做策略會議時目標往往容易發散，但若聚焦回自己的使命與願景，其實目標就會收斂很多了。

使命是我們為何而存在，願景則是我們想要成為什麼樣子。

延伸閱讀：策略規劃(1)-起心動念最重要，談使命、價值觀與願景

目標要盡可能具體

不要訂一個連自己都無法解釋的目標，這無助於內部溝通，其實訂策略的目的除了讓老闆有依據的做選擇外，更重要的就是讓團隊們清楚接下來的方向，一個清晰的目標，比較容易判斷做哪些事才有助於達成目標，目標一旦模糊，大家就在一團迷霧中前進了。

延伸閱讀：策略規劃(4)-策略目標設定

關鍵結果要可量化

你用KPI或OKR都無所謂，關鍵是要能衡量目標的達成狀況，提升營收、降低成本、改善生產效率、提升服務滿意度，這些都是很重要的事，但做到怎樣才算好，必須要有個目標數字，有了目標數字我們才知道現在落差有多大。

要能解釋行動方案與目標間的關聯

每個策略，每個行動與目標間的關聯邏輯要能清楚說明，為什麼A行動會改善服務滿意度從8.8提升為9.2，為什麼服務滿意度提升到9.2分，客戶的續約率就會提升10%，而這提升的10%會為我們創造多15%的營業收入。

一個好的策略是要能解釋清楚這中間的邏輯的。

延伸閱讀：用商業思維談-如何有效的衡量專案價值？

沒把握的項目，要做假設，並加以驗證

延續上一項，有人問我，如果我也不確定作A一定會得到B結果，這意味著關聯的邏輯尚無法交代清楚，怎麼辦？

其實所有新的行動方案，在你做完之前都無法百分之百確認它是有效的，對我們來說「做A會得到B結果」，這是一種假設，而之所以要訂關鍵結果的原因就在於，若我們做了A，卻沒有得到B結果，那可能是A這個做法不對，我必須要調整，而是否調整的依據，便是基於是否有得到B結果。

因此我常說，指標的目的是為了協助我們衡量，衡量什麼？衡量我們採取的行動是否產生預期的成效。

數據是解讀現況的第一步

下面這張圖，是我在解釋數據對於策略選擇的重要性時常提到的，第一張是三國志遊戲的畫面，我說在玩遊戲時你之所以能輕鬆決定要做什麼事，那是因為你掌握了數據，所以在做策略規劃時，我建議你要把數據收集好，不然做的決策常常都會偏離現實。

舉例來說，你希望提升毛利率15%，那肯定是基於你看到先前的毛利結構有哪些部分可以改善，例如廣告費用、物流費用等，當你把方向聚焦到這兩個地方，行動方案就相對清晰了，但若你只提了一個提升毛利率15%，但沒有任何數據支撐，這時大家就只能做腦力激盪，而產出的結果是對還錯就沒人能保證了。

數據，可以幫你清楚地描述現況。

延伸閱讀：策略規劃(3)-策略是如何形成的？

目標看長，計畫訂短

有個朋友問我：「我能只訂半年的計劃嗎？」

我的答案是：「當然可以。」

策略規劃其實是一個重新聚焦時機，讓大家有個機會靜下心來思考，並再次同步資訊與方向，但我們也知道每次做年度計劃，大概都只有第一季有機會按著計劃來，第二季之後大概都亂了，下半年開始，甚至只剩下20%是跟年初想的一樣的。

那是否意味著做年度計劃沒用呢？

也不盡然，如我前面所說，這是一個讓大家重新思考的機會，年度計畫的重點應該放在目標，而非實際的執行計畫，目標的變化性一般不會太大，但做法往往隨時間而產生極大的差異，年度計劃讓我們有一個全面性檢視目標與做法的機會，看懂全貌後，我們再來決定優先做什麼。

所以我建議目標與方向應該看長，一年、三年、五年，而計劃則訂短，不要浪費時間去訂三個月後的計劃，專注於近三個月的要務就好，隨著時間的推進，每個月都訂下三個月的計劃，其實你就能時時按著現況來修正了。

從目標下手，別被組織架構綁住

這次剛好幾個朋友都提到這個問題，他們問我：「不同部門的目標或KPI怎麼分？」、「目標雖然一致，但每個部門對專案的優先順序不一樣，導致計劃難產，怎麼辦？」

我給的建議很單純：「做策略規劃時，先考慮目標以及要做的事，都確認好之後才是分工，組織是達成目標而生，不應該反過來限制了自己，如果現在的組織架構運作起來卡卡的，那或許是組織該調整，而不是作法該調整。」

過去在大公司裡，組織分工卡住重要專案推進的狀況屢見不鮮，但在15-20人的公司，而各位都是老闆，應該要有魄力讓組織架構隨著目標而調整。

延伸閱讀：策略規劃(2)-組織架構規劃原則

別急著投入半年也看不到成效的事

大公司通常會投入許多的研發資源在短期看不到成效的事情上，因為他們看的是未來5年、10年，這是一個正確的選擇，大公司擁有豐富的資源，但面臨的競爭也相對激烈，它必須持續強化自己的護城河，才有可能在商場上長久勝出。

但大公司這麼做，不意味著你也要跟著這麼做，你的資源相對稀缺，必須要將資源聚焦於價值更高的短期任務上，而半年，是我對短期的基本定義，如果要在今年投入做一件事，那最長半年就要看到成效，不然就該暫緩，不然你將重要的資源鎖死在一個對今年目標無法帶來幫助的任務上，今年該怎麼度過呢？

當然了，這個標準也非絕對，只要你能合理的排序不同任務間的價值順序，那問題就不大了。

延伸閱讀：用商業思維談-如何有效的衡量專案價值？

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