2 — Développer la culture comme phare dans un contexte de changement permanent

A People Journey @ ManoMano (2/7)

Cet article est le 2ème d’une série de 7 articles :

1. Réconcilier l’humain et le business, rôle du Chief People
2. Développer la culture comme roc dans un contexte de changement permanent
3. Repenser l’espace de travail à l’heure de la décentralisation et du digital
4. Recruter (beaucoup) dans un univers ultra compétitif
5. Structurer sans sacrifier l’agilité de l’entreprise et l’autonomie des personnes
6. Faire grandir les talents en tenant compte de l’équation économique
7. Avancer malgré les vents contraires et garder le cap

ANNEXE : organisation de la fonction People

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Mi 2018, nous avons lancé un vaste exercice, non pas de refonte (puisqu’il n’existait pas encore) mais de formulation de notre manifesto, pierre d’angle de notre culture d’entreprise. Cela s’est fait dans la suite logique d’un autre gros travail sur notre identité de marque porté par les équipes communication. Après plusieurs mois et de nombreuses itérations, nous avons accouché du résultat suivant:

Version anglaise de notre ManoManifesto

a — Notre manifesto, reflet de ce que nous sommes

Notre ManoManifesto souligne pourquoi nous existons (notre mission), comment nous voulons nous comporter (nos valeurs), où nous voulons aller (notre vision) et ce dont nous avons besoin pour gagner le match (nos forces vitales).

Notre vision s’articule en une vision business et une vision humaine, car nous pensons que les deux sont nécessaires et se nourrissent. Comme le dit Emmanuel Faber à propos de l’entreprise : “le business sans l’humain est une barbarie, l’humain sans le business une utopie” :

• Notre vision business est de proposer dans notre univers (bricolage et jardinage) un ensemble de produits et services innovants et durables, de développer une plateforme incontournable de la rénovation en ligne en Europe, autour d’une marque emblématique sérieuse qui ne se prend pas au sérieux.
• Notre vision humaine est d’aider chacun à grandir, professionnellement et humainement.

Quelques mots sur nos 3 valeurs:

• Audace : nous voulons accomplir de grandes choses, dans chaque équipe et chaque aspect de notre entreprise, en pensant différemment et en prenant des risques.
• Ingéniosité : nous aimons faire plus avec moins, en trouvant des solutions innovantes, avec agilité et frugalité.
• Care/bienveillance : nous cherchons à traiter les autres avec respect, en prenant soin de notre bien commun, l’entreprise, en essayant d’être attentifs les uns aux autres (entre “Manos” et “Manas”) mais aussi vis à vis de nos partenaires externes. Cette valeur est assez complexe. Très à la mode, elle peut être interprétée de travers : ce n’est pourtant pas de la simple gentillesse, ni de la complaisance. C’est fondamentalement vouloir le bien de l’autre, avec exigence et bonté.

b — Des rituels qui soudent et qui marquent le tempo, mais pas seulement

Une culture ne se décrète pas. Elle s’incarne et se perpétue avec des rituels. Le mot rituel est issu du langage religieux, et son sens a été étendu à d’autres domaines.

Ce sont les gestes, symboles, actes, paroles et objets, codifiés qui renforcent le sentiment d’appartenance à une communauté via :

• une histoire, des racines et un passé communs.
• un projet, une destinée et un futur communs.

Des rituels, nous en avons un certain nombre chez ManoMano. Ils peuvent être business et humain. Certains disparaissent (comme un gong par exemple chez nous). Mais d’autres perdurent ou se réinventent:

• les nouveaux arrivants montent leur chaise. Une fois que toutes les chaises du bureau ont été montées, ils se sont mis à construire des chaises… en kapla.
• les moments qui réunissent toute l’entreprise (all hands) avec les fondateurs, une à deux fois par trimestre, pour célébrer les succès et partager la vision.
• les anniversaires des lancements de pays.
• les Mano Anniversaires (un an dans l’entreprise) avec comme cadeau un sweat aux couleurs de ManoMano.
• les soirées à thèmes, les Cosmic parties, organisées par une équipe interne volontaire dédiée
• les slack journaliers avec les résultats business de la veille.
• la revue collective des KPI de l’entreprise, les Weekly Business Review, chaque semaine.
• etc…

Dans la même veine, tous les projets et initiatives sont “brandés”, ce qui traduit une envie profonde de ne pas recopier, calquer ou importer des recettes, mais de bien faire les choses à notre sauce, à notre manière : ManoManifesto, Madodvisors, SuperMano, Allo Mano, ManoImpact, ManoCare, ManoShare, ManoMaternity, etc…

Mais cela ne suffit pas. Il faut aussi injecter ces valeurs dans la structure et les process que nous créons, pour que le système lui-même soit autoporteur de notre culture :

• une appréciation spécifique des valeurs lors des entretiens de recrutement.
• l’insertion d’objectifs liés aux valeurs dans la performance.
• l’inclusion d’exemples de mise en application des valeurs dans les dossiers de promotion.
• des moments d’échange sur les valeurs dans les séances de peer to peer coaching et les formations managériales.
• des séquences dédiées lors des meetings d’entreprise ou d’équipe

L’onboarding est un bon exemple de cette acculturation (avec une nouvelle promo tous les quinze jours), composée d’un volet business et d’un volet humain :

• le jour J de l’arrivée : un petit déjeuner d’accueil, qui marque le début d’une semaine d’immersion directe intense sur site, avec de multiples présentations de chaque entité ainsi qu’un déjeuner d’équipe de bienvenue. Le tout se termine avec une bière le vendredi soir.
• dans les deux mois qui suivent l’arrivée : deux jours sur les valeurs avec une activité illustrant plus spécifiquement ce que nous sommes : “customer shoes” pour l’ingéniosité (vivre l’expérience du client lorsqu’il navigue sur le site ManoMano), “close the loop” pour l’audace (rappeler un client mécontent et lui résoudre son problème) et enfin, une activité caritative de bricolage/jardinage en bleu de travail au service d’une association pour la bienveillance. Sans oublier bien sûr un café avec les fondateurs pour comprendre les origines de ManoMano.

c — Un cadre pour favoriser l’équilibre de la personne

Ça semble simple dit comme ça, mais dans les faits, des forces contraires sont en oeuvre. Il y a de forts enjeux économiques. Le temps est raccourci, il faut toujours accélérer. Dans de nombreuses entreprises, le cadre de travail passe souvent par des horaires à rallonge et une pression lancinante (habitudes du présentiel, mails le week-end, réunions tardives, remarques ironiques, etc..) qui empiètent sur la vie privée. L’épanouissement personnel est accepté du bout des lèvres, et vient en opposition à la quantité de travail fournie.

Chez ManoMano, ce n’est pas notre choix. De manière profonde, nous avons essayé de mettre en place un cadre qui favorise l’équilibre et l’unité de la personne. Non seulement l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée, avec des garde-fous, mais aussi à l’intérieur de la vie professionnelle. Ce n’est pas toujours facile, nous avons aussi fait du chemin il faut le reconnaître. Mais nous faisons résolument le choix de la confiance (trust) et de l’engagement (commitment).

Cet équilibre s’articule autour des points suivants :

• Flexibilité : Les employés disposent d’une journée de télétravail par semaine et nous en étudions l’extension. Derrière le télétravail, largement plébiscité par les salariés et les candidats, c’est la possibilité de rompre le rythme hebdomadaire, d’économiser des transports, de prendre du recul.
• Déconnexion : nous avons une charte (c’est légal). Nous n’envoyons pas de mails avant 8 heures et après 20 heures, ni le week-end, ni pendant les vacances, sauf en cas d’urgence. Il existe des outils de messagerie électronique permettant ce filtre.
• Concentration : nous avons instauré des matinées de Deepwork (les mardi matin et jeudi matin), des plages de temps spécifiques où il n’y a ni meeting d’équipe, ni meeting d’entreprise. Les 1:1 sont néanmoins possibles, tout comme les rendez vous extérieurs.
• Fragilité : nous avons une politique handicap. Au-delà des aspects réglementaires du sujet, l’idée est de pouvoir, de manière volontariste accueillir dans la structure, des personnes en situation de fragilité (personnes handicapées, accidentés de la vie, vétérans) pour leur remettre le pied à l’étrier de manière temporaire ou durable. L’enjeux est maintenant de la faire de façon systématique et partagée dans l’entreprise.
• Diversité : nous suivons attentivement l’index d’égalité homme femme, qui se traduit dans les salaires, les promotions. Nous avons bien progressé aussi sur la représentation des femmes dans le leadership, il reste à nous améliorer pour l’équipe de direction. Mais plus profondément, c’est un état d’esprit pour créer un environnement qui permette aux femmes d’exprimer pleinement leur potentiel et leur ambition. Un programme spécial a été lancé sur le sujet : Woman@MM à l’initiative de Christine de Wendel.
• Sécurité : nous voulons un cadre sécurisé d’un point de vue physique et psychologique (avec bien entendu une charte contre le harcèlement sexuel) ; nous avons aussi instauré des formations aux premiers secours qui sont régulièrement proposées. L’impact que cela peut avoir en dehors du cadre professionnel est concret, j’ai déjà été témoin de personnes ayant sauvé des proches grâce à cela.
• Famille : 1/4 environ des employés sont parents. En cela, permettre à chacun d’avoir une vie familiale équilibrée est essentiel, car nous avons conscience des possibles répercussions du travail au sein des familles. Nous avons lancé une politique ManoMaternity. Pour pouvoir intégrer sereinement le sujet de la maternité avant, pendant, et après la naissance. Il concerne les futures mamans et les managers d’équipe, nous allons proposer par exemple des programmes de mentorings entre femmes, et bientôt plus de flexibilité (télétravail supplémentaire, temps partiel) au retour de congé pour celles qui le souhaitent. La ManoPaternity est aussi en ce moment à l’étude.

d — Des principes managériaux de référence indispensables

Dans ce mouvement permanent, dans ce déséquilibre avant auquel nous sommes confrontés, nous avons décidé de garder des repères constants et solides. Ce sont les principes managériaux qui garantissent que le développement se fasse de manière harmonieuse, toujours en gardant le souci de l’humain au coeur. Les voici :

1. Responsabilité individuelle et collective :

Prendre soin de notre destin et de notre bien commun qu’est l’entreprise, c’est notre droit et notre devoir. Chacun de nous peut contribuer à la faire grandir car elle n’est pas achevée. Chacun est responsable de son succès.

ex : le changement de notre marque et de notre logo préparé plusieurs mois à l’avance et exécuté en une journée sur tous les supports, dans toutes les pays, auprès de tous nos partenaires, réalisé sans accroc, grâce à l’engagement de tous ceux qui étaient en charge.

2. Exemplarité :

Dire ce qu’on fait et faire ce qu’on dit. L’incarnation des valeurs au sein des équipes implique un suivi attentif des managers sur la manière dont nos valeurs sont vécues. Nous portons une grande attention au savoir faire et au savoir être.

ex : voir nos fondateurs inviter à déjeuner des personnes seules ou s’excuser, je vous assure que cela interpelle : après les gens font pareil.

3. Présence au service de ses équipes :

Etre d’abord au service de son équipe : le manager s’occupe de «tous les aspects humains du travail» de son équipe, pas seulement de la performance. Il prend soin de la vulnérabilité de chacun.

ex : la gestion avec humanité et exigence d’une performance qui n’est pas au rendez-vous.

4. Aide à chacun pour trouver ses talents et sa juste place :

Faire grandir chacun en l’aidant à trouver sa « juste place », savoir identifier le talent principal de chaque collaborateur, aider ainsi à l’orientation professionnelle de chacun — en particulier des plus jeunes.

ex : la mobilité réussie d’un collaborateur en échec sur un poste ou en limite de compétence par rapport à l’accélération du business qu’on replace avec succès sur une autre mission.

Voilà, la culture chez ManoMano, c’est un ensemble : une double vision business et humaine. Des valeurs vécues au quotidien dans des rituels, mais aussi injectées de manière volontariste dans le système. Un cadre assurant l’équilibre de la personne et des principes managériaux forts. Pour in fine, écrire une histoire ensemble et une destinée partagée.

Remerciements

• A la Eteam : Francesco Caravello, Matthieu Cornec, Paul Picard, Stéphane Priolet, Olivier Vaury, Christine de Wendel