Perdidos en el espacio

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Conversaciones de Producto

8 min readJul 29, 2020

Trazando un paralelismo con la serie de Netflix (o la original de los 60), a quién no le ha pasado de encontrarse perdido en un mar de soluciones sin comprender si realmente estaba aportando valor o incluso, si la soluciones que estaban trabajando se alineaban a lo que espera la compañía.

Así como le sucede a la familia Robinson, en ocasiones perdemos la trayectoria original de la nave y terminamos perdidos en el espacio.

Para evitar encontrarnos en esa situación voy a tratar de contarles algunas cosas que tomamos en cuenta con el equipo para validar que estamos en el camino correcto e intentar no caer en esfuerzos que disminuyan el valor de la entrega.

Considero que hay dos aspectos importantes (entre tantos otros) al momento de trabajar en desarrollo de productos orientado al usuario, por un lado es clave que la compañía defina y comunique con claridad la estrategia que perseguimos y por otro lado, cual de todos los problemas o necesidades del usuario vamos a estar atacando.

La estrategia tienen que existir (y tiene que ser comunicada)

No digo nada nuevo al citar a la estrategia como uno de los pilares mas importantes al momento de hacer producto y en general para toda empresa, Ignacio Bassino (CPO de Best Day) en su charla “Guía para crear una estrategia que no apeste” menciona un estudio de McKinsey donde el 95% de los empleados de aquellas empresas que poseían estrategia, la desconocían y estos se veía reflejado en diferentes niveles de la empresa, lo que termina repercutiendo en una mala ejecución.

“Una estrategia mal comunicada es tan mala como una no definida”.
- Ignacio “Nacho” Bassino (2020)

Es clave entender porque hacemos las cosas, que la compañía tenga claridad del propósito qué persigue y que lo sepa comunicar, ese será nuestro faro/norte cuando nos encontremos perdidos o priorizando. La estrategia puede tener impacto mas o menos directo en las diferentes áreas, pero nunca pueden perseguirse objetivos “X” en unos y otros objetivos “Y” en otras.

No voy a detenerme demasiado en este punto para poder profundizar en el siguiente, solo remarcar que sin estrategia, no hay rumbo.

Sesgos en la toma de decisiones

Es de gran importancia para el desarrollo de producto reconocer el problema ante todo, hay una frase más que conocida que me gusta citar en los equipos donde me toca trabajar y que de alguna forma refleja este ADN.

“Si tuviera una hora para resolver un problema, pasaría 55 minutos pensando en el problema y 5 minutos pensando en soluciones”.
— Albert Einstein

Marty Cagan expresa como de gran importancia “resolver problemas reales”:

“Los grandes productos resuelven problemas reales para nuestros usuarios y clientes, en formas que a nuestros clientes les encantan, pero que funcionan para nuestro negocio”

Lamentablemente muchas veces entramos en una vorágine de: trabajo, presiones del momento, contratos que cumplir, “estamos vendiendo mucho y no podemos perder una sola venta”, “no estamos vendiendo nada y no podemos perder una sola venta”, “tiene que entrar en este Quarter”, “ hay que desarrollar “X” porque la competencia ya lo tiene o porque la competencia no lo tiene”.

La multiplicidad de razones atentan contra el proceso mencionado por el gran “Alberto” Einstein de invertir tiempo y del bueno, en analizar el problema.

Pensar primero en la solución es algo casi natural para el ser humano, venimos de miles de años de evolución, donde la repetición de situaciones lograron desarrollar mecanismos de respuestas automáticas que muchas veces definían la vida o la muerte.

Esta toma decisiones de forma automática (problema-respuesta) es denominada rutinas “heurísticas”, tienen cómo finalidad ayudar a la persona en las elecciones cotidianas.

Son procesos internos que automatizan elecciones y permiten elegir alternativas de manera expeditiva y económica en términos de consumo de energía.

Sucede que se activan ciertas zonas de la corteza que son afines a lo que se ha percibido o se piensa hacer, aunque esta estimulación no llega al nivel de la consciencia, una especie de “anclaje” o vínculo con estereotipos o experiencias pasadas, generan sesgos en nuestra forma de afrontar situaciones.

También podemos ser víctimas de otro sesgo descrito como el “Efecto Einstellung”:

Es un sesgo cognitivo por el que una persona al enfrentarse a un problema, utiliza demasiadas soluciones conocidas a otros problemas y renuncia a explorar ideas alternativas. Es la obstinada tendencia del cerebro humano a aferrarse a soluciones que ya ha experimentado como buenas, impidiendo la percepción de soluciones aún mejores

Entonces esta combinación de situaciones y el poco tiempo que se impone en muchos casos para resolver problemáticas, nos fuerza a llevar todo al mundo de las soluciones de manera inmediata.

De esa forma nos ponemos a trabajar en “implementar el filtro” como lo tienen la competencia , a “colocar un banner” igual que lo hicimos la ultima vez para el caso A, a “dar vuelta la solución” ya que si A-B no funcionó, entonces habría que poner B-A, mecanismos que no profundizan realmente en el problema.

El problema que nos manifiestan nuestro stakeholder, ¿es realmente el problema que tiene el usuario?

Esta sobre-estimulación y “bajada” del problema, es como la lluvia de meteoritos que impacta en la Resolute, dejando a la tripulación completamente fuera de rumbo.

Pensando el problema

Para lograr superar esos desafíos llevamos adelante con el equipo (en varias de las iniciativas) una metodología que nos permite estructurar de alguna forma nuestro proceso de análisis para dar con un diagnostico correcto del problema.

Particularmente lo construimos a modo de Brief, nos permite enfocarnos en ciertas preguntas para revalidar las ideas que nos llegan.

Sin dudas intentamos perseguir un modelo de resolución de problemas adaptándolo a nuestra cultura de trabajo y organización.

Pretendiendo acercarnos (de forma modesta) al modelo de resolución de Problemas de McKinsey, plasmamos diferentes preguntas.

Para citar un ejemplo:

Hace unos meses nos encontramos con una problemática grande, un desarrollo había llevado a producción un cambio que en el corto plazo comenzó a generar malestar de diferentes áreas interesadas.

Por un lado las áreas de Negocio y Marketing consideraban que el cambio fue perjudicial para los usuarios.

Por otro, desde Producto-UX-IT considerábamos que el cambio (análisis del equipo que no precedió en la célula) venía a resolver una problemática manifestada por los usuarios en diferentes canales.

En este punto es donde interviene nuestro framework al estilo “8 pasos para resolver problemas de McKinsey”.

# Plantear las hipótesis del problema

Escuchando la posición de nuestros Stakeholders, debíamos relevar donde radicaba el problema principal y si este problema era capaz de subdividirse en otros mas chicos,

¿La idea?, ver si podíamos dar con pequeños problemas que pudieran resolverse atómicamente la situación.

De esa forma comenzamos a reunirnos con los áreas interesadas, darle espacio y tratar de entender desde dónde nos hablaban.

El problema principal que nos indicaba Negocio-Marketing estaba asociado con el pricing del producto, que con intención de ser mas transparente, era muy agresivo en el primer contacto con el usuario, además, nos hacia ver “descompetitivos” de cara al estándar de la industria.

# La intuición también es importante (pero va de la mano de los datos)

Lo que nos decían nos daban indicios de donde profundizar con nuestro análisis, formular hipótesis y recabar mas información

Las “sensaciones” nos levantaban alertas, la intuición indicaba que algo no andaba bien y era necesarios tomar en cuenta esto, pero siempre teniendo un equilibrio suficiente para poder complementarlo con datos.

# Investigamos, armamos la historia y debatimos internamente

Con las hipótesis en la mano y la intuición de los interesados llevamos adelante el análisis para validar que lo que nos decían ocurría o no, y ademas, repasar el trabajo previo que motivó el cambio.

Repasando los comentarios de NPS de los últimos 6 meses buscábamos referencias al tema “pricing”.

Les preguntamos a los usuarios por medio de una Poll Hotjar en el flujo, sí pudieron encontrar lo que buscaban y en caso negativo, que esperaba encontrar.

Analizamos el comportamientos del usuario en cada pasaje de fase del flujo por medio de diferentes funnel de Google Analytics

Hicimos pruebas de guerrillas con chicos de otros equipos, tomando un script desde la recepción de la campaña de Marketing vía email hasta el último paso de compra (checkout).

Realizamos análisis de los flujos del producto por fuentes de tráfico, top de páginas de destino y dispositivos. Evaluamos los indicadores de conversión, sesiones únicas, abandono y tiempo de permanencia.

# Presentación de conclusiones y suite de soluciones

El análisis nos permitió observar comportamientos anómalos de los usuarios en un determinado paso, la fase previa a llegar a checkout, se había convertido en un punto de fricción, sobre todo en uno de los flujos, donde era muy marcada la caída.

¿Qué patrón había?

Observamos que el top de páginas de destino eran Landing armadas por el equipo de Negocio para campañas, direccionadas luego al paso previo de checkout, lo que depositaba al usuario en una etapa avanzada del flujo.

Analizamos la fuentes de tráfico y las provenientes de las campañas desplomaban la conversión, además se incrementaban las métricas de abandono, en relación con las métricas generales.

Las guerrillas nos dieron esa profundidad que los cuantitativo no te da, establecimos un journey de emociones del usuario para detectar como se iba sintiendo y capturando sus comentarios inmediatamente entrada cada fase.

Notamos decepción entre la campaña y la entrada al flujo, había marcadas diferencias del pricing de uno y otra fase. Además la Poll de Hotjar nos dió muchos comentarios relacionados a “saltos” de precio, situación que no solo los enojaba, sino que incluso generaba una desconfianza que afectaba al producto y a la compañía.

Nuestra hipótesis apuntaba a dos problemáticas que podían tomarse como comunes:

Quizás la cotización dinámica de los precios (a los proveedores) generaba tal fluctuación entre el momento del armado de la campaña y la apertura del email, que frustraba al usuario.
Quizás al promocionar el precio en las campañas de manera individual (por persona) versus el que encontraban en el flujo (total base doble) generaba una sensación de “engaño”.

Respecto del primer punto, nos llevamos monitorear las variaciones de precio para dimensionar las ocurrencias y las fluctuaciones.

Sobre el punto dos, con una visión disruptiva, Agus Yornet planteó una solución sobre la audiencia de los usuarios que pasaban por la campaña, proponiendo mantener la consistencia de pricing entre ambas fases (lograr una continuidad en la forma de mostrar el precio).

Por otro lado, mantener la funcionalidad de precio total para el resto del flujo que se había desarrollado en el pasado.

Todavía estamos en proceso de prueba de los usuarios en producción, para relevar los resultados.

Los más destacable fue pensar la solución de manera general e ir realizando cortes mas pequeños, esto nos permitió ir focalizando el análisis hasta llegar a esta audiencia y derivar en una solución que no era ni blanco, ni negro, sino gris.

De esta forma validar quirúrgicamente si el punto de dolor se mitiga, volviendo a encontrar nuestro rumbo a casa y nuestro propósito, en medio de un basto universo.