Co jsme se z 6 otázek dozvěděli o schopnosti organizace plnit vizi změny

Strávili jsme den se středním managementem jednoho krajského úřadu. Postupně jsme položili 6 otázek. A na základě reakcí popsali, nakolik jsou dnes vedoucí pracovníci a pracovnice připraveni uvádět do praxe vizi moderního úřadu.

V Pábení věříme, že propojování veřejného, neziskového a soukromého sektoru je klíčem k řešení těch vůbec největších problémů. Máme odpracováno s těmi největšími korporacemi, úřady i neziskovými organizacemi — a nepřestává nás překvapovat, jak moc se od sebe mohou tyhle rozdílné světy vzájemně učit.

Byl to zástupce jednoho z českých krajských úřadů, který nás nedávno kontaktoval s problémem: Máme silnou vizi moderního úřadu, ale vlastně netušíme, co si o ní myslí lidé ze středního managementu. Chápou její smysl? Dokážou si představit, co to pro ně znamená a vyvodit z toho konkrétní kroky pro sebe a své týmy?

Střední management je ve větších organizacích v nesmírně složité pozici. Typicky čelí přívalu nesplnitelných úkolů, nechuti spolupracovat od svých vrstevníků*nic a odporu ke změnám ze strany podřízených. Postoje lidí ze středního managementu přitom ovlivňují organizace mnohem víc než si oni sami i jejich vedení připouštějí.

Na základě poptávky jsme navrhli celodenní intenzivní workshop s následujícími cíli:

• Aktivně zapojit všechny účastníky*nice a dát jim příležitost diskutovat své postoje ke klíčovým strategickým tématům.
• Na základě výstupů a pozorování během workshopu vypracovat sadu doporučení k dalšímu rozvoji kolektivu, aby se posílila schopnost organizace naplňovat svou vizi změny.
• Ukázat lidem ze střednímu managementu základní postupy pro práci s kolektivem, které mohou přenést do své každodenní praxe.

Přemýšlení jsme strukturovali do 6 otázek

Kolektiv jsme rozdělili do pěti pracovních skupin, kterým jsme postupně pokládali 6 navazujících otázek. U každé otázky dostali účastníci*nice několik minut času na rozmyšlení a zapsání svých odpovědí, které pak diskutovali v týmu a následně uspořádali do jednoduchých mentálních map.

V samotném závěru dne si týmy nasdílely své výstupy a měly příležitost vidět, jak moc se jejich přemýšlení shoduje, nebo naopak rozchází s ostatními.

1/ Jaké zásadní trendy budou ovlivňovat úřady v roce 2030?

Naše první pracovní aktivita vyvedla z rovnováhy velkou část účastníků i účastnic. „To jako máme vymýšlet?“ Hned bylo vidět, že je kolektiv zvyklý převážně na pasivní příjem informací. Nikdo se jich na nic podobného nikdy nezeptal a i když mají za sebou spousty přednášek od charismatických řečníků, tak si toho moc nepamatují nebo s informacemi neumí příliš nakládat. V odpovědích pozorujeme heslovitost. Týmy dokáží pojmenovat některé trendy, které budou vytrvale ovlivňovat českou společnost i samotné úřady, ale chybí jim hlubší souvislosti.

2/ Jak se musí proměnit naše organizace?

Po vytvoření potřebného kontextu jsme požádali manažery*ky, aby popsali, jaký tedy musí být moderní úřad 21. století. Odpovědi na tuto otázku se celkem věrně napojily na oficiální vizi ministerstva vnitra. Ve struktuře odpovědí ale bylo patrné, že myšlení účastníků*nic je zcela pohlcené uvnitř organizace. V odpovědích scházela perspektiva nás občanů a občanek, kterým úřady poskytují službu.

Zaměňování nástrojů nebo výstupů práce za konečné pozitivní přínosy je pro organizace velmi nebezpečné. Pokud je vaší prioritou digitalizace a nikoliv třeba zjednodušení práce zaměstnanců, tak vám digitalizační projekty mohou snadno přinést mnohem víc práce a nákladů, než kolik ušetří.

3/ Jak se musí změnit práce vedoucích?

Před přestávkou na oběd jsme týmy požádali o zamyšlení se nad tím, jak se tedy musí proměnit právě jejich práce, aby se mohla naplnit vize moderního úřadu, kterou právě popsali. Odpovědi na toto cvičení naplno odkryly často se opakující fenomén středního managementu, který jsme popsali jako naučená bezmoc. Zaměstnancům*kyním prostě schází pocit, že mohou doopravdy něco změnit — a vůbec si nemyslíme, že je to jejich chyba. Na názor se jich nikdo doopravdy příliš neptá (a další anonymní dotazník to opravdu neřeší).

Jako jednu z největších výzev pro nejvyšší vedení jsme proto označili potřebu dlouhodobě hledat a vytvářet příležitosti pro změny, které mohou zaměstnanci sami iniciovat, vést a úspěšně dokončit. Na nich si mohou naplno uvědomit, jaké konkrétní kompetence potřebují rozvíjet.

4/ Jaké bariéry vnímáte na cestě k naplnění vize?

Když ukážete zaměstnancům*kyním svou strategii a oni se vás zeptají: „Jak to uděláme?“, tak jste jim neukázali strategii. Možná to byly cíle nebo vize, ale strategie má ukázat konkrétní volby, kterými se organizace vypořádá s největšími bariérami na cestě k jejich naplnění. Proto je tak zásadní se na bariéry zaměstnanců ptát, a pak jim nabízet návody, jak se s těmi těžkými volbami každý den vypořádat.

Představy středního managementu o bariérách změny se často od představ nejvyššího vedení značně liší. Čím blíže jste první linii, tím jsou skutečnější a je potřeba s nimi skutečně pracovat, pokud to se změnou myslíte vážně.

Asi vás nepřekvapí, že v pojmenovávání překážek si Češi přímo libují. Na stolech se kupily desítky post-itů a všechny měly nejvyšší prioritu. Co si z toho ale odnést? Potvrdilo se naše podezření, že týmům nejsou komunikované skutečné priority, nebo se mění z týdne na týden a prioritní je všechno. Neboli nic. Projevil se také nedostatek sebereflexe. V záplavě myšlenek chyběly bariéry na straně samotných účastníků*nic, jako například schopnost ovlivňovat okolí nebo efektivně vyjednávat.

5/ Jaké jsou hluboké příčiny problémů?

Nejjednodušší forma koncepčního uvažování je nejčastější otázka čtyřletého dítěte: „Proč?“. Lidé s naučenou bezmocí si jí už nepokládají. Když jsme týmy požádali, aby demokratickým hlasováním vybrali jednu z bariér a zkusili vygenerovat maximum odpovědí na otázku: „Proč se to děje?“, zůstala část jinak horlivých účastníků workshopu doslova paralyzovaná. Odpovědí jsme moc neviděli. Těch užitečných vysvětlení, které mohou inspirovat ke konkrétní a efektivní akci, bylo ještě méně.

Odpovědi na otázku proč jsou nejdůležitějším nástrojem hlubokého porozumění a inspirace. Pomáhají tvořit přesvědčivější argumenty a hledat řešení tam, kde zdánlivě žádná nejsou.

6/Jak bych mohl osobně přispět k odstranění bariéry změny?

Nechtěli jsme vyvolat pocit, že někoho nutíme k závazkům jako nějací prodejci hrnců, ale zajímalo nás, zda dokáží pojmenovat docela maličké, konkrétní aktivity, kterými mohou přispět k odstranění některých příčin problémů.

Skutečně komplexní problémy se nedají jen tak vyřešit, ale prokazatelně je můžete každý den udělat ještě o něco horší nebo o trošičku lepší.

Pro všechny to bylo opravdu těžké a nikdo to vlastně nedokázal. Základem řešení komplexních problémů je ale právě tohle: Začít. S něčím malým. Co máte pod kontrolou a můžete to dotáhnout do konce. Zvednout telefon. Požádat o radu. Každý den. Právě teď.

Chování lidí nejvíc formuje systém

Při psaní závěrečné zprávy jsme měli velké obavy, aby nevyzněla příliš negativně směrem k samotným účastníkům. Pro vedoucí pracovníky*nice je až příliš pohodlné připisovat chování skupin nebo jednotlivců jejich charakterovým nedostatkům.

Naše chování ve skutečnosti ze všeho nejvíc formuje systém, ve kterém žijeme i pracujeme.

Proto se v Pábení snažíme hledat cesty, jak procesy a firemní kulturu v organizacích navrhovat tak, aby u lidí nepěstovaly naučenou bezmoc, ale naopak rozvíjely proaktivitu a autonomii. Základem je pokládat lidem otázky a trpělivě naslouchat jejich odpovědím.

Myslíte, že má Vaše organizace větší shodu v odpovědích na tyhle otázky?