Disciplína a Delivery. Aneb když chcete s projektem opravdu hýbat

Poslední rok a půl jedeme v Pábení pracovním systémem 6+1. Jak jsme ho zaváděli a jaké s ním máme zkušenosti, najdete ve dvou článcích.

6+1. Systém pro změnu řízení projektů a firmy

6+1. Systém řízení projektů i vedení firmy, který kompletně změnil to, jak pracujeme.

Pomalu se nám taky splnilo, že nepracujeme na 30 malých projektech, které odvalíme třeba právě za 6 týdnů a tím skončí. Máme teď 10 velkých, které znamenají jistotu kontinuální práce na rok nebo dva dopředu.

A tu jistotu máme, pokud něco nezvoráme. A to něco je ve většině případů doručení výstupů, ve kterých klient nevidí smysl, i když jsme se na začátku jasně dohodli, že je to to, co projekt potřebuje.

Příklad číslo jedna. Bambilion dat z výzkumu

Občas se stane, že po dlouhém kolečku výzkumů za hodně peněz přijdeme za klientem a řekneme mu, že to, co si myslel na začátku, je prakticky totéž, co se nám výzkumem potvrdilo. Zavalíme ho miliardou dat. A necháme ho rozhodovat, kam se vlastně hnout dál.

V tomhle případě neselhává, že bychom udělali špatně výzkum. Selhává, že jsme zapomněli na podstatu naší práce: tedy že jsme najatí ne na výzkum, ale na design. A že se klient spoléhá, že přineseme po jakkoli hlubokém výzkumu nejen data, ale hlavně výhled, co s tím dál. Že to budeme my, kdo mu pomůže rozhodnout se. Nebo dokonce rovnou formou rychlých maket/prototypů doporučí, za kterou designovou výzvou má opravdu smysl jít.

Jenom s daty u zákazníka nepochodíte. Ani když děláte etnografii na hřbitově.

6+1 nám v Pábení pomáhá předcházet zavalení klienta kýblem dat, protože říká, že v každém běhu musí proběhnout vědomé rozhodnutí, kam se dál celý projekt bude hýbat, na základě práce a s ní spojeného poznání, která v daném běhu proběhla a které jsme získali.

Je velmi scestné spoléhat se na to, že klient takové rozhodnutí udělá okamžitě na sebelépe nakoumaném workshopu, protože potřebuje čas na zpracování. Aby ho udělal, musíme s ním kontinuálně pracovat a neustále ho na rozhodování připravovat tím, že mu průběžně zvědomujeme příležitosti, na které díky vstupům přicházíme.

Příklad číslo dvě. Tunelové vidění v projektu

Jakmile designér jednou naskočí do tvůrčí nebo výzkumné práce, je v tunelovém vidění. Soustředí se na cíl. A cílem v daný moment většinou není dlouhodobý strategický cíl daný potřebami byznysu klienta. Je to prosté: udělám dobře web. Nebo onboardingový proces. Nebo trénink HCD. Nebo namyslím a realizuji dobře výzkum. Nebo udělám změnu značky, posunu vizi a hodnoty.

Takový designér je pak super řemeslník pro danou oblast, ale rozhodně to není spojka s klientem, i když s ním v dané problematice třeba umí komunikovat.

Proč ne? Inu protože nejde do strategického nadhledu. V zápalu boje s webem nebo definicí značky (nebo onbordingovou brožurou a miliardou dalších možností toho, co se dá nadesignovat) se stane cílem designéra doručení webu nebo značka. Designér pak zapomíná na to, že web nebo značka je prostředkem k dosahování strategických cílů klienta. Že je prostředkem změny u klienta. A že ve finále nejde o web a značku.

Mnohem důležitější je, aby klient chápal, co se mu s pomocí nového brandu nebo webu stane s firmou. Kam ji to celé posune. Že nová značka není fasáda, ale reálný shift uvnitř organizace. A že na to navázané materiály nejsou jen hezká fasáda, ale prostředky k tomu, aby ten shift proběhl hladce.

Malá odbočka: Kolik já už viděl rebrandů, které ale skončili jen změnou loga, vizuální a textové identity, pojmenováním vize, mise, hodnot, kulervoucí kreativou… a tím to skončilo. To ale není rebrand. Když namyslíte tohle všechno, práce teprve začíná. Branding, hodnoty, vize musíte začít do firmy propouštět. Měnit na základě toho způsoby prodejů, marketingu, HR… Když tohle neuděláte, k čemu něco měnit? A v mých očích je to stejné s webem nebo novou službou, kterou koumáte. Obojí zapadá do strategického směrování vaší firmy a do toho, jak se chová v systému vás, vašich zákazníků, zaměstnanců, partnerů. Propsat takovou změnu do organizace je mnohem větší fuška, než to vymyslet.

Důležité je si uvědomit, že na něco podobného zapomíná i sám klient. Vůbec mu nedochází, že aby měl web, nebo novou značku, nebo výzkum, nebo komunikační strategie… nějakou hodnotu, je sakra důležité podobnou změnu propsat do celkových změn uvnitř organizace.

I v tomhle případě nám v Pábení hodně pomáhá 6+1. Protože nám diktuje se pravidelně potkávat na strategických předávkách a poradách, kde se vracíme k vyšším cílům, které jsme s klientem pojmenovali.

Pravidělně pak precizujeme dílčí cíle a redefinujeme krátkodobá a sem tam i dlouhodobá zadání. Je totiž hodně divné, pokud se během tak dlouhé doby, jakou je 6 týdnů tvorby čehokoli, nedozvíme něco, co by mělo s projektem hnout jinam, než co jsme plánovali na začátku daného běhu nebo celé spolupráce. Je to jasný indikátor toho, že jsme v tunelu.

Příklad číslo tři. Spolehnutí se na předávací workshopy

Pábení stojí a padá na kvalitě workshopů, které s klienty děláme. HCD tréninky, designsprinty, roleplay, pitche, prvky zážitkové pedagogiky…

V celé té sestavě pak mají specifické místo i předávací workshopy, kdy si třeba na konci fáze výzkumu svoláme stakeholdery a představíme jim data. Je to o fous lepší, než poslat e-mail a zeptat se v něm, jak se vám to líbí. Ale jen o fous.

Když to provedeme hloupě a jen to na ně nahrneme (i když hravě), navnímají půlku, pochopí třetinu, zapamatují si desetinu a rozhodují nakonec jen na základě pro ně silných momentů, které ale pravděpodobně nejsou pro celý projekt stěžejní. Jsou to ty, které se jich dotkly. Často zpětná vazba k jejich práci. Pak to popřou, nepřijmou…

Potřebují čas na zpracování a rozhodnutí, kam dál. A to rozhodnutí nedají na workshopu.

S tímhle se v systému 6+1 (který má sloužit na to, aby celá firma jela ve společném rytmu a měli jsme rovnoměrně rozložené síly a nepřetížené designéry, pomáhá nám řídit cashflow) pereme. Proč? Protože to znamená odevzdávat práci ideálně v pátém týdnu a provést klienta rozhodovacím procesem. Umět pružně reagovat na změny a reflektovat iterativní proces naší práce. Už v průběhu běhu myslet na ten další. Myslet nejen na to, co potřebuje projekt v detailu, ale taky v nadhledu. A taky, co potřebují designéři v Pábení a jaké mají kapacity.

Disciplina a delivery ve všech fázích naší práce

Aby 6+1 fungoval a my díky němu byli pružní a rychle doručovali to opravdu potřebné, chce to velkou míru zodpovědnosti za firmu a tým a promýšlení věcí v komplexu. Třeba i v tom, že když jeden týden vysrabím a nedám, pak už to další týdny nedoženu a pak mě to doběhne v příštím běhu a firmu a kolegy spolu se mnou. Že když klientovi trvají rozhodnutí týden nebo dva, nebo když jsou vytížení jinou prací, neurvu je víckrát jak dvakrát za běh, tak promarnění šance k dobrému posunu projektu přijde taaak snadno. A čas (a běh) prostě nezastavíš.

6+1 je na tohle přísná. Odměnou je, že umíme odvalit rychle spoustu práce. Odměnou jsou uzavírané projekty a tlak na doručování výsledků (tedy že ten projekt nehnije). Ale klíčem k tomu všemu je disciplina a neustálé průběžné doručování výsledků na všechny strany.

Pot. Krev. Slzy. Je to honička být v Pábení jednička.

Disciplinovanost můžeme pak shrnout do 3 pravidel:

1. Jedeme iterativní proces ve všech fázích včetně výzkumu. Krájíme ho pomalých kouscích, abychom věděli (ne tušili), že další kolo práce má smysl.
2. Doručujeme na všechny strany ve všech fázích a včas. Nespoléháme na předávací workshopy nebo nedej bože e-maily. A doručujeme s tím, že sami máme jasno v tom, kam dává smysl hnout se dál.
3. Uvědomujeme si ve všech fázích projektu, že ten nástroj (web, brand, náborový proces…), který tvoříme, má strategický přesah, a veze se s ním nutnost proměn v organizaci, které ho doručujeme. A že ona proměna je reálné delivery.

Jak říká kolega Marek. Je to honička být v Pábení jednička. Teprve důslednost a uvědomění si souvislostí toho, o čem píšu výš, dělá komplexně přemýšlející designéry. A ne to, že umíme udělat výzkum, workshop, web, brandbook, popsat vizi nebo proběhnout sprint.