Jak dostat kulturu Human Centered Designu k manažerům korporace?
Po několika živých zkušenostech shrnuji pár postřehů, které snad budou míň triviální, než jen: potřebujete osvícené vedení a pankáče manažery.
Na úvod jen širší kontext. Vůbec si nedělám ambice, když vstupujeme s Pábením na půdu mnohatisícových firem, že pár dní s několika jejími manažery je klíčových pro celou přeměnu firmy do designově přemýšlíjícího útvaru.
Nejsme součástí strategických plánování, dlouhých debat a neznáme mnoho a mnoho kontextu, abychom byli klíčovým partnerem. Ne. Role, kterou Pábení prozatím hraje, je mnohem prozaičtější:
Trénujeme manažery v designovém přemýšlení.
Ukazujeme celek designového procesu i jeho dílčí prvky.
Trénujeme facilitační dovednosti navázané na design.
Předáváme klíčové kompetence pro fáze Hear, Create a Deliver.
A tenhle článek je osmibodový souhrn dění ve firmě, která si řekne, že chce smysluplně proškolit manažery na HCD.
První krok: řeknete si, že TO chcete
A když říkám TO, myslím tím Design, UX, Design Thinking, HCD, ECD, CX, EX, Inovace, Designsprintovou kulturu…
Potřeby, které máte, jsou nejspíš:
- aby si u vás lidi a oddělení víc povídali a bourali zdi mezi odděleními,
- abyste víc poslouchali zákazníky,
- abyste dělali služby, které vaši zákazníci nebo zamětnanci budou používat a nejlíp rádi,
- abyste provětrali zatuchlý korporátní odér,
- abyste eliminovali rizika na základě dat a ne domněnek. A abyste se stejně i rozhodovali,
- abyste vypadali inovativně pro další možné zaměstnance,
- aby vám vaši lidi ukazovali místo námětů konkrétní prototypy a makety…
Druhý krok: najdete první nadšence
Hledáte světlonoše = lidi, co by si měli TO osahat a říct si, jestli je to přístup pro ně. Cest je vícero.
- Lidi máte vytipované, nabídli jste jim příležitost a oni po ní skočili. Jako v každém jiném případě i tady platí, že nikomu nemůžete mandát světlonoše dát. On si ho prostě musí vzít sám. Musí skočit po příležitosti.
- Lidi vytipované nemáte a pak se osvědčuje dvoudenní bootovací camp aka hackaton, na který pozvete 30–40 předvybraných lidí a necháte je projít designovým procesem. Pár z nich odejde zklamaných, pár nemastných neslaných ale pár se pro to nadchne. A s těmi pracujete dál.

- Pošlete e-mail, ve kterém řeknete: Budem se učit TO. Budete muset projít workshopy, které vám zaberou deset dní. A mezi nimi budete muset plnit úkoly. Chcem po vás, abyste pak šířili dobro TOHO mezi svými kolegy a ty principy vyžadovali, protože (viz první krok). Jestli máte ve firmě lidi nadšené do nových věcí a vzdělávání, skočí po TOM a vy budete muset pečlivě vybírat, koho pozvat na první kolo. Pečlivě znamená, že budete prověřovat leadership, angličtinu, facilitační dovednosti a otevřenost novým přístupům. Jestli takhle nadšené lidi nemáte, vezmete všechny, kdo se přihlásili, a budete se modlit.
Co je dobré si uvědomit? Firmy od malých po velké mají ve svém středu vždycky pár zaměstnanců, kteří v sobě mají mindset designérů. Je třeba ho jen objevit a rozvíjet. Je to výrazně jednodušší přístup, než takové lidi hledat někde venku.
Třetí krok: namyslíte, jak budete vzdělávat
Říkáte si: Blbost, to už jsme měli vědět dřív, než jsme nahnali lidi? Pak vám gratuluju, že přemýšlíte systematicky a nejspíš v tomhle bodě máte i dodavatele tréninků, se kterými jste konzultovali předchozí kroky.
Zkušenost ale říká, že teprve teď kontaktujete dvě tři designová studia a ptáte se, jak to teda přesně nakoumat a kolik že to bude stát.
Čtvrtý krok: ošíváte se, když vám řeknou, že 10 dní je málo…
…ale že to pro vás teda udělaj jako pilot a pak sami uvidíte. A pak se ještě ošíváte, když vám řeknou, že těch deset dní bude stát 350 tisíc a víc. Na druhou stranu si odfouknete, že jste za úvodní hackaton a celou přípravu tu samou částku ušetřili.
V tomhle bodě se občas stane, že si TO nakonec uděláte nějak svépomocí.
Pátý krok: ověříte si, že trenéři, se kterými smlouváte, uvažují v širokém kontextu
- že chápou nebo aspoň chtějí chápat záměr vaší firmy. Velmi pravděpodobně váš záměr trenéři vtíravými otázkami redefinují. A je to dobře.
- že jsou to designéři a mají své odpracováno = že to nejsou jen lektoři, kteří sice učí HCD, ale designérskou praxi mají nulovou,
- že tihle trenéři uvažují ve třech úrovních předávaných znalostí: 1) designový proces a metody, 2) facilitace a metody, 3) strategický kontext vaší společnosti,
- že těmhle lidem dochází, jak komplikovaný je život manažera a s čím vším se potýká,
- že tihle trenéři chtějí během tréninku řešit nějakou reálnou designovou výzvu, ne jen mlátit prázdnou slámu.

Šestý krok: shodnete se na vzdělávacím plánu
Plán, který se pro prvních deset dní osvědčuje nám, je:
- Onboarding na půl dne, ve kterém si všichni řeknou všechno podstatné. Jaké jsou záměry firmy, jednotlivců, šéfa vzdělávacího projektu, trenérů. Jaké má kdo cíle a co mu řekne, že jich dosáhnul.
- Půl dne na definování reálného tématu, které bude tým řešit. Je přitom potřeba nejít do témat, která se účastníků niterně dotýkají, protože jinak budou řešit hlavně téma, zatímco metody a celý kontext pro ně nebudou důležité.
- 3–4 dny na transformaci tématu do opravdového zadání = tým projde výzkumy, analýzou dat a definicí designové výzvy, kterou konfrontuje s představou vedení.
- 3–4 dny na hledání řešení až k otestovanému prototypu (pomáhá sprint).
- 1–3 dny k teoretickému ukotvování problematiky a vlastním nácvikům.

Sedmý krok: realizace
Nemělo by vás překvapit, že bývá nakonec trochu jiná než vzdělávací plán. Je to dáno pružností designového procesu a tím, že u konkrétní výzvy nikdy nevíte, co nevíte. I to by mělo být mimochodem jedno z poučení, které si tým odnese. Jednoduše je třeba říct, že dobrý trénink HCD kombinuje edukaci se zážitkem.
A stejně, jako není ukotvitelný průběh, ani otázky, které tým postupně řeší na metaúrovni, nemůžou být přesně dané, jakkoli celou řadu z nich jde definovat dopředu.
Abych ukázal, o čem mluvím, namátkou jsem sáhnul do záznamu tréninku s manažery jedné z českých bank a pár otázek vybral. U některých jsem pak nechal i záznam zjištění, se kterými tým odcházel (někde formou odkazu na jiný blogpost).
I JINÝM MANAŽERŮM U NÁS BUDU MUSET HCD VYSVĚTLOVAT A PRODÁVAT A NEVÍM, NA CO SLYŠÍ
Pár tipů, co mají ti jiní manažeři v hlavě:
- Mám problém a potřebuju rychle prototyp
- Mám nápad a chci ukázat, jak je dobrý
- Potřebuju nápady na dalšího čtvrt roku
- Potřebuju před boardem zahrát inovační divadýlko
- Chci vypadat jako cool zaměstnavatel
- Chci smysluplný teambuilding
- Chci k nám dostat trochu toho HCD
A pak je tu 10 instinktů, se kterými se dá u manažerů počítat a náznak toho, co s tím.
K ČEMU JE KOOPERATIVNÍ VÝZKUM?
DESIGNOVÝ PROCES a jeho fungování a pružnost.
INTROSPEKCE — a triky, které designérům pomáhají poodstoupit od jejich domněnek, stereotypů, úvah o uživatelích a problémech.
KONFIRMAČNÍ ZKRESLENÍ a jak se mu bránit.
NEVHODNĚ PROVÁDĚNÉ METODY a co s tím, když jako facilitátor sáhnu vedle.
Mimochodem právě facilitace a touha po přesné kuchařce ve stylu sprintu je něco tak moc chtěného a přitom tak moc nereálného, že to způsobuje v půběhu tréninku nejednu frustraci.
NE VŠEM JE PO PRVNÍCH DNECH PROCESU DO EJCHUCHŮ protože designový proces za začátku vypadá zabržděně. Protože hledá odpovědi na důležité otázky a nutí zamýšlet se nad důvody, PROČ něco děláme. Krok zpět je ve světě, který jde pořád dopředu, nepříjemný.
JE POTŘEBA ABY BYL FACILITÁTOR TAKY DESIGNÉR? Na odžitých příbězích se nejlíp ukazují chyby, paralely, možnosti řešení… Průvodce designovým procesem může být jen facilitátor, ale když je designér, který se naučil facilitovat, má mnohem lepší výchozí pozici právě kvůli zkušenostem, paralelám a chápání celého procesu.
PROČ DESIGNÉR MÁLOKDY VIDÍ, CO PŘESNĚ BUDE ZÍTRA? Proč není pevnější ve struktuře? Proč vždy nevede k customer journey, nebo k personě nebo k empatické mapě? Proč nedává pevnější rámec? Proč neexistuje jasná kuchařka? Musím přiznat, že tohle je něco, co lidem, které vedu, fakt neulehčuji.
Jsem striktním zastáncem toho, že teprve na základě předchozích kroků můžu navrhnout kroky další. A taky často přiznávám, že nevím, kam půjdeme, protože nevím, která data budou pro skupinu podstatná a nechci ovlivňovat, na co se soustředíme. Reflektuji to v blogpostu, kde mimochodem zmiňuji i to, jak důležité je být jako designér otevřený a zvědomovat a reflektovat skupině pocity.
CO JE TO TRIANGULACE?

IMPROVIZACE NENÍ ODFLÁKNUTÁ PŘÍPRAVA, ALE LÉTA TRÉNINKU Abyste byli dobrými improvizátory (Partička), musíte trénovat a trénovat. Profesionální improvizace není otázka talentu, ale dřiny. A u facilitace a lovení metod v průběhu procesu tak, aby sedly skupině i tématu, je to stejné. Vědomá improvizace potřebuje vědomý trénink a léta praxe. Otázkou je, jak začít.
- Prvním krokem je přečíst si metodologický úvod do Gamestormingu a pochopit, že jakýkoli workshop má fázi otevření, těla a zavření. A že pro každou fázi jsou určité metody.
- Druhým krokem je zkusit si na schůzkách, jednáních… postupně procházet jednotlivými metodami. Důležité je si nejdřív pojmenovat cíl, kam chci skupinu přivést, a pak teprve volit metodu. Ne naopak.
- Třetím krokem je pustit se třeba do týdenního sprintu přesně podle návodu (ta metodika je fakt neprůstřelná). A reflektovat si chování týmu i sebe.
- Čtvrtým krokem je začít skládat metody za sebe podle svého a ohýbat si je pro své účely.
- Pátým krokem je začít improvizovat v průběhu = ne měnit cíl, ale sahat po metodách dle potřeb týmu.
- Šestým krokem je to po 10 000 odfacilitovaných začít učit.
NA CO MŮŽEME JAKO SVĚTLONOŠI HCD NARÁŽET?
- na designéry, kteří mají jiný proces a přijde jim zdlouhavé snažit se o hlubokou empatii
- na na cíl zaměřené střelcé, kteří nechtějí hledat odpovědi na otázky proč, a radši vytvoří deset prototypů, než se jednou trefí
- na lidi, kteří v první fázi dvojdiamantu vidí waterfall, ale jsou zvyklí na agilní přístup
- na lidi, pro které je celý kooperativní design vystoupením z komfortní zóny, protože se neradi potkávají, bojí se být v první linii, bojí se přijmout zodpovědnost
- na lidi, kteří nepřijmou fakta a neustále si budou hlídat svůj postoj
- na lidi, kteří neunesou, že jejich nápady nejsou ty dobré
Osmý krok — dáte prostor přeživším
To, co se pravděpodobně stane, je, že z deseti lidí, kteří do tréninku na začátku šli, jeden až dva odpadnou v průběhu a 3–4 si řeknou, že metodiku v plném rozsahu nikdy nevyužijí. To ale nejsou vůbec mizerná čísla, protože pokud máte opravdu připravený prostor ve své firmě na to, že rozjede HCD přístup, 4–6 lidí, kteří se pustí do kooperativního designu, sprintů… velmi brzo nakazí další a další.
Počítejte ale s tím, že tihle lidi budou potřebovat podporu (možná tytéž trenéry, kteří vás provedli úvodem) na to, aby nedělali zbytečné chyby. A budou potřebovat vámi definované jasné cíle, čas a peníze…
Závěrem
Jak už jsem napsal na začátku, popisuji jen dílčí aspekt zavádění HCD do firmy. Neřeším tu cíle, strategická rozhodnutí… řeším tu start poctivého tréninku s potenciálem škálovatelnosti uvnitř firmy.
A chci vás poprosit o maličkost. Jestli to myslíte s rozjezdem HCD u vás fakt vážně, vykašlete se na představu, že si necháte ukázat během dne nebo dvou na workshopu proces a pak už to můžete začít dělat. I kdyby se zázrakem povedlo, že to někdo pochytí a něco málo se z toho naučí, vy v týmu nechcete mít cvičené opice, které mají naběhané workshopové metody.
Designové přemýšlení jde mnohem hlouběji než ke sticky notes a brainstormingům. Pojmout celou jeho šíři trvá roky a roky.

