Jak na strategické plánování?
V loňském roce jsem měl možnost provázet strategickým plánováním klimatický tým Člověk v tísni, organizaci Greenpeace a oddělení Young Caritas pod Charita ČR. I když bylo každé z nich trochu jiné, pro každé jsem čerpal ze následujícího postupu.
Dnes o strategickém plánování v podání designéra — facilitátora. V loňském roce jsem měl možnost provázet strategickým plánováním klimatický tým Člověk v tísni, organizaci Greenpeace a oddělení Young Caritas pod Charita ČR. I když bylo každé z nich trochu jiné, pro každé jsem čerpal ze strategického přístupu, který jsem odkoukal od organizace Porticus — nadačním fondu, který podporuje projekty a organizace zaměřené na systémové změny z oblasti sociální spravedlnosti a ochrany demokracie.
Ukázka teorie změny, kterou má nadace Porticus zpracovanou pro každou z podporovaných oblastí a ze které čerpám inspiraci pro svoji práci při strategickém plánování.
Mým cílem je pak tam, kde to dává smysl organizaci podpořit v tom, abychom společně zvládli takovou podobu mapu vytvořit. Mapa totiž umí odpovědět na základní strategické otázky;
- Jaké budoucnosti chceme dosáhnout?
- Komu naši prací pomáháme?
- O jaké změny systému usilujeme?
- Jaké strategické cíle nám pomohou těchto změn dosáhnout?
- S jakými partnery a na čem budeme pracovat?
Jak k odpovědím a mapě dojít je už o fous větší oříšek, který jen tak neokoukáte od jiných. Protože co organizace, to jiné problémy, kapacity i změny o které usilují. Ale i tady si pomáhám několika ověřenými přístupy.
Pro mapování budoucnosti je na prvním místě důležité velmi důkladně pochopit faktory, které ovlivňují stávající i budoucí chování systému, ve kterém se pohybujete. Pro toto mapování nejčastěji používám tzv. PESTEL analýzu. Ta pokrývá faktory politické, ekonomické, sociální, technologické, environmentální a právní.
Druhým důležitým bodem je dívat se na budoucnost v různých podobách. Nezaměřit se pouze na její chtěnou podobu, ale (štíhlým způsobem, ne akademicky) rozhlížet se i o variantách silně pozitivního i negativního vývoje.
Pokud u scénářů budoucnosti záleží na kontextu, tak při definici a práci s cílovou skupinou to platí dvojnásob. Klíčové je, zda pracujeme s lidmi, které už organizace zná a nebo ne. V druhém případě bude pak důraz na potřebu empatického zkoumání o to náročnější. Každopádně pro strategické plánování je užitečným výstupem vizualizace pomocí stávajícího a chtěného chování cílové skupiny, tzv. Influence Framework.
Po určení cílových skupin, je dobré si utřídit nejen s kým budete na změnách spolu-pracovat na dosažení chtěné budoucnosti, ale i kdo vám v ní může bránit. Potřebuje si udělat přehled aktérů = organizací i jednotlivců. To znamená odpovědět si na tři klíčové otázky, které jsem odkoukal od kolegy Matěje;
- Jací aktéři aktivně přispívají k naplnění vaší chtěné budoucnosti?
- Jací aktéři aktivně brání naplnění vaší chtěné budoucnosti?
- Jací aktéři k naplnění vaší chtěné budoucnosti ani nepřispívají, ani ji nebrání, ale mohly by?
Na řadu přichází nejtěžší a nejkomplexnější část — stanovení systémových změn, kterých chcete dosáhnout. Tento bod bezpodmínečně vyžaduje velmi pokročilou znalost systému, ve kterém působíte. Pokud chybí interně, je důležité přizvat experty*ky na dané téma. K identifikaci konkrétních bodů změny používám systém 12 pákových bodů od Donelly Meadows. Ten funguje velmi prostě — čím výše na páku tlačíte, tím větší potenciál na požadovanou změnu chování. Ale samozřejmě čím vyšší bod si vyberete, tím těžší je ho dosáhnout. Chcete, aby lidé méně pili alkohol? Můžete na bodu 7 posilovat pozitivní zpětnou vazbu pomocí suchého února, nebo zákonem na bodu 5 omezovat prodej alkoholu nezletilým (ale k čemu vám to je, když dětem nalévají hlavně jejich rodiče) a nebo na bodu 2 tlačit na to, že nepít je normální (já letos na jaře oslavím 5 let bez alkoholu).
Stanovení samotných strategických cílů pak bývá s takovou průpravou “hračka”. Těžištěm dialogu je obvykle zužování a precizace samotné formulace tak, aby byly cíle dostatečně robustní, ambiciózní, ale zároveň srozumitelné a realistické. K tomuto jsem si velmi oblíbil metodiku Objective + Key Results. Objective definuje změnu, kterou chceme dosáhnout, Key Result dílčí výsledky které změnu podpoří a Initiatives pak klíčové výstupy k daným cílům. V rámci samotného plánování obvykle pracuji s prvními z nich.
Jaké zkratky pro strategické plánování používáte vy?
