Marek z Pábení
Apr 17 · 3 min read

Dlouhodobá udržitelnost a spokojenost týmu

Z dynamicky rozvíjející se (čti: nesystémově řízené) bandy nadšenců se po čtyřech letech dostáváme do stavu, ve kterém musíme a chceme vidět déle než za jeden měsíc našeho fungování. Potřebujeme lépe rozumět, co ovlivňuje stabilitu firmy a náladu celého týmu, která je do značné míry závislá na množství práce a počtu hodin strávených na projektech.

Z finančniho pohledu nám k tomu pomáhá následujících 8 ukazatelů.

Ukazatele pro zdravý růst

  • Obrat – sledujeme jak v ročním, ale především šestitýdenním výhledu pro který plánujeme projektovou práci. Pro realistečtější pohled si obrat očišťujeme o náklady na externisty.
  • Marže – sledujeme u každého klientského projektu a míříme na průměrnou hodnotu 65%. Víme, že při tomto čísle můžeme očekávat dobrý celkový zisk.
  • Zisk – vyhodnocujeme průběžně během roku a pak samozřejmě na jeho konci. Míříme na celkový zisk z obratu v hodnotě 25 – 30%. Při ročním plánování pracujeme s tím, že chceme být úspěšnějí než v předcházejícím roce. Pokud jsme, rozpouštíme do týmu odměny, můžeme si dovolit zvyšovat platy, investovat do rozvoje firmy, vzdělávání, spoření a samozřejmě placení daně z příjmu. Protože platit daně v místě kde podnikáte je normální.
  • Lost revenue – nám pomáhá porozumět o jak vysoký potenciální ušlý výnos jsme díky nevhodně realizovaném projektu přišly. Real-time sledujeme na každém projektu a vyhodnocujeme vždy po konci projektového šestitýtdenního okna. Tento ukazatel je pro nás klíčový i z pohledu spokojenosti týmu, protože víme, že čím vyšší lost revenue tím větší tlak na designera, který musí často pracovat nad rámec naplánovaných aktivit. Jeho výše a důvody vzniku mohou být různé – zcela špatně nastavená spolupráce, neočekávané průtahy v průběhu projetku, špatná designerská rozhodnutí, která nerespektují limity projektu a v důsledku protahují jeho realizaci. Ze všech ukazatelů vyhodnocujeme tento jako nejméně úspěšný, v uplynulých třech letech jsme nashromáždili potenciální ušlý výnos na všech projektech ve výši třetiny ročního obratu.

Jak počítáme ukazatel Lost Revenue?

Pro sledování mám obdobně jako u většiny ostatních parametrů pomáhá aplikace Costlocker, která nám dáva real-time pohled na finanční výkon firmy i projektů. Ukazatel Lost Revenue získáme po zadání celkového počtu hodin, který potřebujeme na realizace projektu a hodinové sazby (ačkoliv naši práci klientovovi neprodáváme jako hodinovou, pro interní plánování počet hodin znát potřebujeme). Po vyčerpání rozpočtu pak tedy můžeme sledovat o kolik potenciálního ušlého výnosu přicházíme. Co to pro nás reálně znamená je ale trochu komplikovanější:

A) Ušlý výnos se automaticky nerovná ekonomicky špatný výsledek na projektu => je řada projektů, u kterých jsme vytvořili lost revenue ve vyších desítkách tisích, ale díky dostatečně vysoké „hodinové sazbě“ jsme udrželi přiměřenou ziskovost

B) Více odpracovaného času na projektu se automaticky nerovná přepracovanosti a nespokojenosti designera. Je realitou, že designer pracuje pouze na jednom projektu, kterému dává maximální nasazení. Udržuje přiměřenou ziskovost a zároveň neohrožuje termíny na jiných projektech

Právě z těchto důvodů je to s ukazatelem trochu ošemetné a sami o něm uvnitř Pábení vedeme často živou diskuzi. Pomáhá nám dívat se na trend, který může být právě ukazatelem pro to, že někde děláme něco špatně – vidíme, že za poslední tři roky jsme v potenciálně ušlém výnosu utopili třetinu ročního obratu. A to už je pro nás významné číslo. I z toho důvodu pracujeme na některých opatřeních – například popisujeme jasné zodpovědnosti Tým Lídrů za ziskovost projektů a spokojenosti týmu.

Ukazatele zdravé firmys

  • Networking capital – průběžně sledujeme, zda máme k dispozici na účtech minimálně tříměsíční rezervu, kterou počítáme jako: zůstatky na účtech + součet budoucích očekávaných příchozích plateb – všechny budoucí odchozí platby
  • Fakturace vyšší než platy – průběžně si odpovídáme ANO či NE na otázku zda je naše plánovaná fakturace v dalším běhu minimálně dvakrát vyšší než výplaty
  • Kontrola přímých nákladů – průběžně sledujeme a kontrolujeme výši přímých nákladů tak, aby součet platů a overhead (provozní) nákladů nebyl vyšší než 80% z celkových měsíčních nákladů
  • Zdravé portfolio klientů – v ročním pohledu sledujeme, zda nám jeden klient a jeho projekty netvoří více než 35% z našeho obratu, tak abychom nebyli životně závislí pouze na jednom zdroji

Jaké ukazatele sledujete ve vašem studiu vy? Podělte se v komentářích

Sledování splatnosti

Michal Hanych nás na na FB upozornil, že by bylo vhodné do ukazatelů přidat i splatnosti pohledávek a závazků, včetně jejich úrad. Díky a naprosto souhlasím.

Pabeni

Jsme tvůrci a tahouni užitečných řešení Aby se nám dobře pracovalo, potřebujeme od vás ochotu podílet se na výsledku. Díky tomu bude spolupráce hladší. A ještě si odnesete kus našeho know-how.

Marek z Pábení

Written by

Vedu týmy k tomu, aby navrhovali udržitelná řešení skutečných problemů

Pabeni

Pabeni

Jsme tvůrci a tahouni užitečných řešení Aby se nám dobře pracovalo, potřebujeme od vás ochotu podílet se na výsledku. Díky tomu bude spolupráce hladší. A ještě si odnesete kus našeho know-how.

Welcome to a place where words matter. On Medium, smart voices and original ideas take center stage - with no ads in sight. Watch
Follow all the topics you care about, and we’ll deliver the best stories for you to your homepage and inbox. Explore
Get unlimited access to the best stories on Medium — and support writers while you’re at it. Just $5/month. Upgrade