Přelez to zatrolené silo

Před pár týdny jsem napsal, že jako své pracovní poslání beru ukazovat lidem cesty přes zdi jejich sil. Je to metafora. Stejně tak se dá mluvit o kritickém myšlení. O přemýšlení v kontextu. O ukazování života jiných kmenů. O otevírání hlav a očí.

Téma je to extrémně široké. Může být filozofické, metafyzické. A vést o něm debaty jde za střízliva i za opila. Tenhle text je ale čistě pragmatický a shrnuje nástroje a přístupy, které pomáhají sila přelézat.

Co jsou sila?

Ve zkratce jsou to prostory plné sociálních vztahů, procesů, interakcí, které se lidem uvnitř jeví jako docela normální a lidem zvenku často přitažené za vlasy, nesrozumitelné…

Sily bývají firmy. Oddělení v nich. Lidi z měst. Voliči Trumpa, nebo Clintonové. A bývá extrémně těžké podívat se přes zdi takových sil. A když už se přes ně podíváte, tak je složité pochopit, co se uvnitř jiných, než toho vašeho právě děje a proč.

Proč je složité chápat rozumět obsahu jiných sil?

Pro lidi uvnitř sil je jakýkoli návštěvník vlastně nezvaný — ohrožuje je. Proto je třeba pro externí konzultanty tak těžké proniknout do všech tajů firem, do kterých přicházejí. Lidi uvnitř firem se vás prostě bojí a nechtějí vás k sobě pustit.

  1. Sila mají vnitřní dynamiku a chod uzpůsobený tak, aby přežila. Je pro ně důležitý status quo a jakoukoli změnu, která přichází zvenčí, vnímají negativně, ač říkají, že změnu potřebují.
  2. Lidé v silech berou jejich chod jako přirozený: ve smyslu: děláme to tak odjakživa a nám to tady funguje. Mají často vlastní řeč — jednotlivá slova, obraty i celé věty a příběhy mají naplněny jiným obsahem než sila sousední.
  3. Lidé v silech díky všemu výše popsanému jsou přesvědčeni, že jejich nastavení mysli a světonázor je to jediné správné. A chyby vidí zejména u jiných, ne u sebe.

Abych to shrnul, lidi uvnitř sil prostě často nevědí, že nevědí. Efekt, který popsali pánové Dunning a Kruger jako iluzi nadřazenosti, je díky uzavřenosti sil nejen problémem jednotlivců, ale celých skupin lidí.

Špatný konzultant

A pak je tu druhá strana — ta, která chce pochopit, má ale vlastní úhel pohledu.

Ukážu vám to na svém příkladu. Problematiku sil vidím dlouhou dobu. Krásně se ukazuje v odděleních firem. Obchodní oddělení háže své neúspěchy na marketing. Marketing nedokáže pracovat, protože ta děsná výroba vůbec nekomunikuje. Výroba prská, že vývoj dodává polovičaté podklady. A vývoj zase nadává, že obchod a marketing nepřinášejí relevantní data z trhu, na jejichž základě je možné vyvíjet smysluplné novinky.

Je to vcelku tradiční kolečko, do kterého když jsem přišel dřív, smál jsem se, jak hloupí ti lidi jsou, páč šlo všechny ty jejich problémy tak dobře vidět. A když jsou viditelné problémy, je možné je snadno řešit. Nastavovat procesy, kterým věřím, že fungují, protože… světe div se, fungují třeba u nás ve firmě. Workshopy místo porady. Komunikační nástroje. Svobodnější kultura. Pojmenování společných hodnot. Designsprint jako nástroj na všechno. V úplně cizí firmě jsem ukazoval metodiky Pábení, jako jedinou správnou cestu.

Výsledky byly mizerné.

A pak mi to došlo. Romane, ty vole, vždyť ty jsi ve stejné pasti, jako firmy, do kterých přicházíš. Optikou svého sila hodnotíš normalitu a funkčnost někoho jiného. Spadls z jahody?

Systém, který pomáhá líp rozumět těm druhým

Postupně jsem si díky tomuhle uvědomění vybudoval systém, který mi pomáhá líp pochopit ty druhé. A je funkční i pro firmy, protože jim pomáhá vyznat se v nich samých.

Tady je.

Jazyk, slova, termíny

Taky jste si někdy začali psát slova, která používá druhá strana, a pak jste si z nich dělali srandu? Třeba slovník korporátštiny. Se všemi těmo B-1 levely a chytrystikami a challengováním. Legrace, co?

Tip číslo jedna zní: vyjasněte si pojmy a jejich obsah.

Ta pravá sranda ale začne teprve tehdy, když vy, jako designéři, máte za prototyp i na papíru načrtnutou skicu, zatímco na druhé straně takhle berou plně funkční věc v betatestu. Nebo když vy jako design sprint berete prostě ten sprint od Google Ventures a na druhé straně takhle berou jakýkoli zhuštěný proces stojící na designovém myšlení.

Nedorozumění podobného charakteru jsou díky silům desítky v každé spolupráci. V naší branži je to umocněné ještě její mladostí a neukotveností pojmů.

Zní to triviálně až do té doby, kdy šéfka marketingového oddělení odejde znechucená z firmy, protože pod pojmem marketingová strategie měla detailní marketingový plán, den po dni, na kterém pracovala dnem i nocí 3 týdny, ale jejímu šéfovi šlo o dokument shrnující podstatné hodnoty, mise a vizi firmy. Opravdu se stalo.


Tip číslo dva: pochopte, jakým způsobem mluví jednotlivá oddělení.

Vytáčí je teď pár konkrétních věcí, které musejí řešit, protože ty věci můžou za jejich posrané životy? A ty věci, i když zdálky vypadají jako maličkosti, jejich oddělení řeší pořád dokola?

Nebo se pohybují ve výšinách hodnot a záchrany světa? A víc než nohy na zemi mají hlavu v oblacích, i když jim občas ujede zcela základní věc?

Na videu níž mluvím o tom, že se lidi v silech (nebo kmeny), pohybují na konkrétních úrovních problémů, které řeší. A používají k tomu adekvátní jazyk a míru sebeuvědomění od Celý svět je v prdeli přes My jsme úžasní, oni ne, po Všechno je skvělé.

A když proti sobě postavíte dvě sila na různých úrovních, navzájem se nepochopí.

Zní to triviálně až do té doby, kdy oddělení vývoje mluví o CRM systému, který minimálně v ČR nemá obdoby, ale marketing a zákaznická péče kolabuje denodenním bombardováním zákazníků, kteří nemají pokryty bazální potřeby a jejich svět stojí za hovno. Opravdu se stalo.


Tip číslo tři: nehodnoťte, popisujte

Ve firmách, kde mají sila silné a vysoké stěny lidi často nechápou to základní, totiž že by všem mělo jít o stejnou věc. Stejný cíl. A tak po sobě prskají. Obviňují se. Hledají chyby všude jinde, než u sebe. Ve hře není společný zájem, ale ega zúčastněných stran.

To, co umí pročistit vzduch je tříkrokový způsob popisu problému:

  1. Popiš, co vidíš a snaž se nehodnotit.
  2. Popiš, co ti to způsobuje (co to způsobuje projektu) — od emocí po racio
  3. Popiš, jaké vidíš řešení, za co bys chtěl poděkovat a co konkrétně bys potřeboval změnitů.

Zní to triviálně do té doby, dokud se tým netočí týdny a týdny v kruhu, protože o sebe křesají ega jednotlivých aktérů a celý projekt, který měl firmu prodávající luxusní fára vystřelit v on-line prodejích o míle před konkurenci, po půl roce skončil rozhádaným interním týmem, pár výpověďmi a rozbitým webem. Opravdu se stalo


Přesvědčení, vzorce, úzká vidění

Odladěním jazyka a termínů to ale teprve začíná. Pokračuje to sběrem dat a jejich dáváním do kontextu. Všichni máme omezený úhel vidění a cest, jak ho smysluplně rozšířit je už dneska popsaných dost a dost.

Tip číslo čtyři: pochopte instinkty lidí uvnitř sil.

Náš mozek si neustále interpretuje svět kolem sebe, dává do souvislostí data a vyvozuje z nich závěry. A často to dělá na autopilota. Jak to funguje líp pochopíte, když si přečtete Myšlení rychlé a pomalé.

Pro přelezení zdi sila a chápání, co se děje na druhé straně je pak nesmírně důležité chápat, jak členové sila vnímají a vyhodnocují data. A jak to děláte vy sami. V článku níž je popsaných 10 instinktů, které k tomu chápání pomůžou.

Zní to triviálně do té doby, dokud nejste součástí projektu, kde tým od začátku na základě faktů ví, že realizace nedává smysl. Potvrzené to má z mnoha zdrojů a přesto navrhne funkční maketu. Která potvrdí, že realizace nedává smysl. A přesto na ten projekt alokuje miliony korun a nakonec ho (bez úspěchu) spustí. Opravdu se stalo.


Tip číslo pět: ukazujte kontext jak jen to jde

Lidé vyvozují závěry na základě faktů, které znají. Popsáno je to jako kognitivní zkreslení zvané What You See Is All There Is. Už to samo o sobě je z hlediska překračování zdí sil komplikace, protože je zároveň velmi komplikavané opravdu poctivě popsat, na základě jakých faktů padlo naše rozhodnutí. Věc ale navíc komplikují další dvě skutečnosti:

  1. Je komplikované se ptát na věci o kterých nevíme, že je nevíme.
  2. S informacemi nakládáme jako s nástrojem moci a distribuujeme je tak, aby nám nahrávaly body k dobru.

Z informační pasti nás umějí dostávat takzvané “boundary objects”. Ze sociologie půjčený termín shrnuje předměty nebo nástroje, které dokážou smysluplně ukázat zúčastněným stranám kontext tak, aby jim strany porozuměly a míra porozumění byla víceméně stejná. Komplikace v tom nehledejte: jsou to všeobecně známá:

  • data z výzkumů,
  • persony,
  • mapy — cest zákazníků, cest službou, cest zaměstnanců, touchpointů, systémů…,
  • prototypy,
  • byznys model canvas.

Zní to triviálně, dokud se vám ale nestane, že poctivě vyplníte všechno výše popsané, tím si odškrtnete to-do a strčíte všechno pěkně do šuplíků. Opravdu se stalo.

Nebo když sezvaným lidem z dalších sil nevysvětlíte přidanou hodnotu “boundary objects” a pak data z nich sebraná využijete čistě ve svůj vlastní prospěch třeba tak, že získáte páku na rozpuštění obchodního oddělení, které vám leží v žaludku. Opravdu se stalo.


Kooperativní výzkum, design…

Prozatím poslední kapitolou, kterou chci zmínit, je otázka chuti po spolupráci. Nutně se pojí s tím, co si vlastně od překračování zdí sil slibujete. Je to čím dál propojenější organizace, která si rozumí? Nebo potřebujete jednorázovou aktivitu, abyste dali dohromady rychle novou službu nebo produkt? Obojí je v pořádku — když si svůj záměr pojmenujete.

Jak systémově začít měnit přístup popisuji na příkladu zavádění HCD.

Všechny výš i níž popsané aktivity, principy a činnosti můžete využívat na obou úrovních, jediná potíž je zejména u jednorázových činností v tom, že trvá, než si na ty aktivity lidi zvyknou.

Nejvýraznější je to v případech design sprintů nebo kooperativních výzkumů, kde nejen že lidi nutíte, aby si rozuměli navzájem v rámci jednoho společného projektu, ale tu jim říkáte, aby něco vymysleli a nakreslili, tam po nich chcete, aby šli třeba mezi zákazníky, a reagovali s nimi.

A vedle toho jim neustále říkáte, že jejich ega ani zájmy jejich sil není to podstatné, oč tu běží. Posouváte hranice jejich komfortní zóny a podrýváte pocit ontologického bezpečí.

Tip číslo šest: jděte po menších krocích. Než lidi naženete na týden do jedné místnosti na designsprint, zkuste si něco menšího z předchozích tipů.

Zní to triviálně, dokud se vám nestane, že se vám v polovině některé z workshopových metodik nezvedne klíčová polovina týmu a nezaleze ublíženě zpátky do tepla svého sila, protože to na ně prostě bylo moc. Opravdu se stalo

Závěrem

Přelézání zdí sil je metafora, která má svůj smysl. Schválně totiž nemluvím o jejich bourání, ač se to nabízí. Sila jsou v organizacích velmi důležitá, protože dávají prostor odborníkům na zůstat soustředení na svou odbornost. V extrémním případě, kdy byste organizaci celou dobu stavěli na neustálé kooperaci, vybudujete sice silný tým, který ale bude plný slabých jednotlivců, kteří začnou až moc spoléhat na ty druhé a jako celek přestanou být konkurenceschopní. Opravdu se stalo.

Výš zmíněné tak není ničím jiným, než návodem, jak expertům, se kterými pracujete a kteří určitě znají odpovědi, pokládat ty správné otázky, aby pro vás a vaše silo jejich odpovědi byly užitečné. Návodem, který vychází z mých hodnot:

  • otevřená hra bez negativní manipulace
  • přívětivost
  • víra v to, že lidi nejsou hloupí, zlí ani zbabělí, jen svět ve kterém žijí, je stále komplikovanější.