La gestione strategica dei progetti in PagoPA con il project portfolio management
Il sistema di valutazione e definizione delle priorità che usiamo in PagoPA per la gestione strategica di progetti, programmi e attività operative
Con il Project Portfolio Management (PPfM) ci riferiamo a un sistema per gestire un insieme ben definito di progetti, programmi e attività operative che soddisfano una determinata strategia di piattaforma. Il PPfM è uno strumento di gestione strategica per la valutazione, la selezione e il monitoraggio delle iniziative da realizzare in base alla capacità disponibile e ai vincoli presenti.
In altre parole, mentre il project management risponde a “do the things right” il PPfM risponde a “do the right things”.
In PagoPA abbiamo costituito dei portfolio governance team per coordinare la gestione strategica dei portfolio, stabilendo le priorità e orientando gli investimenti e le risorse disponibili a fronte di determinati benefici attesi. Il team è composto dai referenti di tutte le aree aziendali che hanno un interesse sulla determinata piattaforma, così da poterne avere una governance estesa ma allo stesso tempo efficace.
In questo post raccontiamo il nostro processo di Project Portfolio Management, dall’identificazione delle iniziative alla prioritizzazione, dall’allocazione delle risorse fino al monitoraggio continuo della nostra attività.
Componenti
Secondo l’approccio di Project Portfolio Management, un portfolio è l’insieme di diverse componenti:
- progetti;
- programmi;
- attività operative.
La prima questione che ci siamo posti per applicare questo approccio nella gestione strategica è stata: in che modo possiamo rappresentare una componente del portfolio?
Abbiamo scelto il nome “iniziativa” perché nel valutare come comporre il portfolio si mettono sul tavolo delle proposte di iniziative, che potrebbero dare seguito a progetti e programmi e su cui valutare di investire le risorse per produrre determinati benefici.
Per realizzare questo processo si pone il tema di documentare e argomentare i razionali dell’iniziativa (in altre parole “perché vogliamo farla”), i rischi e i punti di attenzione a livello strategico, eventuali dipendenze con altri progetti o servizi, il budget disponibile, i ricavi attesi e altre informazioni utili al processo decisionale. Queste informazioni vengono raccolte anche attraverso il necessario contributo di tutti gli stakeholder coinvolti a vario titolo nella realizzazione dei progetti.
Dopo aver raccolto le informazioni, il portfolio management team le organizza nel formato dei canvas, schede informative, con le seguenti sezioni:
- identificazione, sponsorship e executive summary — sintetizzano l’iniziativa dando immediatezza del contesto;
- output, outcome e benefit — descrivono “il perché” dovremmo investire in questa iniziativa, cosa prevediamo di realizzare, quale sarà il valore prodotto e chi ne trarrà beneficio;
- eventuali alternative realizzative — aiutano a chiarire il contesto e le opzioni possibili (ad esempio: Possiamo realizzarlo in altri modi? Esiste qualcosa di simile?);
- rischi e assunzioni — aggiungono informazioni su quale contesto stiamo prendendo in considerazione e su quali rischi strategici ipotizziamo;
- budget — offre una previsione del budget per l’iniziativa.
Oltre ad avere una funzione documentativa, la caratteristica principale del canvas (più propriamente: initiative canvas) è quella di facilitare la visualizzazione e la sintesi e, in ultima analisi, rendere meno complessa l’interpretazione dell’iniziativa.
Il canvas infatti è pensato per favorire le discussioni sull’iniziativa che rappresenta. Spesso una documentazione eccessivamente esaustiva e prolissa non facilita la comprensione — e quindi la trattabilità — di una determinata proposta di progetto. Ovviamente a corredo prevediamo tutta la documentazione di dettaglio necessaria (ad esempio la business impact analysis, la voice of the customer analysis, etc).
Fasi e Attività
L’insieme dei canvas rappresenta quindi, per un dato portfolio, le iniziative (progetti, programmi, attività operative) che ne realizzano il valore. Ma attraverso quali fasi e attività viene gestito il set di canvas?
Anzitutto è necessario caratterizzare e quindi qualificare le iniziative (si pensi alle nuove proposte) al fine di poterne dare una prioritizzazione.
La lista prioritizzata rappresenta una scelta strategica che deve essere portata a terra, ovvero occorre “tradurla” in una roadmap tenendo conto di tutti i vincoli (capability, capacity, dipendenze, etc).
Una volta che si passa alla realizzazione della roadmap (in altre parole: esecuzione dei progetti e delle attività in essa presenti), occorre un opportuno e attento monitoraggio che permetta di adattare il portfolio alle condizioni operative, che inevitabilmente cambiano nel tempo.
Proposal & Qualification
Scopo di questa fase è qualificare, valutare e quindi prioritizzare l’insieme delle iniziative.
Ogni nuova iniziativa viene opportunamente valutata e discussa in seno alla strategia del portfolio, quindi viene prodotto il suo ranking (nel seguito presentiamo i ranking criteria) e infine gli viene assegnata una priorità.
Questa qualificazione, e relativa discussione, evita che si investa in un progetto senza prima averne chiarito, compreso, e soprattutto condiviso, i benefici attesi.
È fondamentale a valle di questa attività pubblicare e comunicare adeguatamente verso tutti gli stakeholder interni la lista delle iniziative prioritizzate: ciò crea allineamento e favorisce la chiarezza sulla strategia del portfolio.
Il portfolio governance team esegue questa attività con cadenza mensile, benché la valutazione preliminare di ogni nuova iniziativa possa avvenire indipendentemente (ad esempio presenza di change request su un’iniziativa).
Portfolio Planning
Scopo di questa fase è aggiornare la roadmap del portfolio tenendo conto della capacità di utilizzo delle risorse e dell’andamento dei progetti.
Con cadenza bimestrale o in presenza di cambiamenti significativi sulla capacity e sullo stato delle iniziative, il portfolio governance team esegue questa attività prendendo come input:
- la lista delle iniziative prioritizzate, con potenziali nuove iniziative;
- lo status delle iniziative in corso (concluse, sospese, terminate, in esecuzione);
- la capacity residua disponibile (c’è ancora spazio per avviare un’iniziativa in priorità?).
Al termine viene prodotta, con l’indispensabile contributo dei project e program manager, la roadmap aggiornata. La roadmap rappresenta un punto di commitment, ovvero la decisione formale di investire le risorse nello sviluppare i componenti secondo i deliverable previsti.
È quindi fondamentale a valle di questa attività pubblicare e comunicare adeguatamente verso tutti gli stakeholder interni la roadmap del portfolio.
Portfolio Monitoring & Optimization
Scopo di questa attività (continua) è monitorare l’andamento delle componenti rispetto a vincoli, risorse e loro cambiamenti, e valutare gli opportuni aggiustamenti.
Il portfolio governance team si avvale dello status process, in seno ai processo di project e program management, per valutare l’eventuale sospensione o terminazione di un’iniziativa, ad esempio perché aumenta il rischio e l’incertezza sui benefici attesi, oppure vengono meno le condizioni per poterla realizzare efficacemente, e così via.
In questa fase vengono presi in considerazione anche altri eventi, ad esempio:
- un progetto giunge a conclusione e quindi si libera della capacity per poter promuovere in priorità altre iniziative;
- un nuovo componente ritenuto prioritario entra nello scope del portfolio: si valuta la sua priorità e si aggiorna la roadmap di conseguenza (change request).
Allo stesso modo viene monitorato l’andamento generale della roadmap rispetto alle date previste.
Infine, vengono prodotte delle recommendation notes a beneficio di tutti gli stakeholder interni relativamente a:
- ranking criteria (es: fine tuning);
- strategia del portfolio (es: ribilanciamento delle iniziative);
- potenziale de-scope di un’iniziativa affinché sia ancora adeguata alla strategia del portfolio; bilanciamento delle componenti del portfolio, e così via.
Ranking Criteria
I criteri di ranking sono un modo più oggettivo possibile per aiutare a determinare le priorità delle iniziative, che a loro volta sono soggette a de-escalation rispetto a situazioni emergenti quali: nuovi vincoli temporali o di costo, opportunità aziendali o istituzionali, etc.
Tra i vari criteri (es: Cost of Delay) abbiamo preferito la classica composizione qualitativa di Effort e Impact:
- Effort: stima di quanto impegno richiede la singola componente per essere realizzata;
- Impact: stima di quanto valore porterà la singola componente una volta realizzata.
Scomponiamo ogni dimensione (Effort e Impact) con dei criteri pesati per i quali avremo una stima qualitativa su una scala omogenea (es: da 1 a 5). In tal modo è più semplice stimolare e “guidare” la conversazione tra gli stakeholder coinvolti sul portfolio.
Attenzione: qui il beneficio non sta tanto nell’attribuire un valore “esatto” ad Effort e Impact, che resta comunque una stima, ma piuttosto nel favorire un’aperta conversazione sulle caratteristiche di una data componente, quali le implicazioni nel realizzarla, i suoi rischi e vincoli, etc.
Una volta stimati Effort e Impact e disponendo i componenti su una matrice 2x2 avremo idealmente quattro macro-categorie:
- Incremental — incrementi medi di valore;
- Easy Win — otteniamo un impatto notevole a fronte di un Effort ridotto;
- Big Bet — anche qui otteniamo un impatto di una certa rilevanza, ma con un Effort notevole; è opportuno scomporre il componente in entità più facilmente gestibili, e che possibilmente portano valore immediato a fronte di un effort non eccessivo (banalmente: un primo MVP rispetto alla realizzazione di un set esteso di feature).
- Money Pit — basso impatto a fronte di un grande effort: ove possibile le evitiamo.
Rispetto alla matrice precedente, numericamente otteniamo un grafico simile:
A questo punto possiamo semplicemente definire il ranking come Impact/Effort che, come anticipato, ci aiuta a definire le priorità (relative) tra i componenti.
Conclusioni
Ricordiamo che la composizione del portfolio viene fatta bilanciando la tipologia delle componenti rispetto alla strategia del portfolio stesso e questa vede, ad esempio:
- il miglioramento della continuità operativa della piattaforma;
- nuove feature che portano valore al cittadino;
- un miglioramento delle feature già presenti.
Una strategia chiara e immediata è un ingrediente essenziale nella gestione del portfolio.
Il portfolio governance team assicura che il portfolio sia allineato con la strategia della piattaforma a cui fa riferimento, garantendo la governance del portfolio stesso, presidiando i tavoli decisionali, rimuovendo gli ostacoli ove presenti e, soprattutto, gestendo la comunicazione interna su iniziative, priorità, roadmap e relativi aggiornamenti.
Questa “struttura di leadership”, come anticipato, è fondamentale e per svolgere il suo ruolo si avvale dei processi di project e program management presenti così come dell’indispensabile collaborazione del Project Management Office, dei product owner, dei project manager e dei service manager.
