Arbeiten 4.0 und neue Ideen

Arbeiten 4.0, NewWork, Intrinsifier, Selbstorganisation, usw. was ist das? Und was soll das? In diesem Beitrag beantworte ich diese Frage in Bezug auf Ideen und Innovationen.

Dieser Beitrag erschien zuvor im Blog von Serenize.

Arbeiten 4.0 was ist das und was soll das?

Vor der Gründung von Serenize war ich ein ganz normaler Angestellter in mehreren Unternehmen. In dieser Zeit habe ich viele Ideen entwickelt. Kleinere Ideen, Prozessideen oder Ideen, die sehr nah an meiner eigentlichen Arbeit waren, konnte ich dabei meist selbst und unbürokratisch realisieren. Hierzu reichte es, mein unmittelbares Umfeld von meiner Idee zu überzeugen.

Oft habe ich bemerkt, dass das Unternehmen nicht mehr so gut zu seiner Umwelt gepasst hat. Größere Ideen waren die Folge. Manchmal waren es auch Ideen um die Probleme zu finden, die dazu führten. Viele Ideen wurden kategorisch abgelehnt, weil sie mit meinem Bereich nichts zu tun hatten. Manchmal konnte ich die echten Zusammenhänge auch nur erahnen, weil es an Transparenz gemangelt hatte. Wen sollte ich nur fragen, wenn mir eine Information zur Ideenfindung gefehlt hat?

Auch in scheinbar agilen Umgebungen, als Mitglied von Scrum- oder Kanban-Teams, war es enorm schwierig Ideen vorzuschlagen und in die Umsetzung zu führen. Warum war das so?

Die größte Hürde lag für mich in der internen Struktur des Unternehmens. Agil war nämlich nur das Team. Dies war aber in einer weniger agilen Struktur „aufgehängt“. Das bedeutet, dass Pläne, Hierarchien und Abläufe nicht agil mit dem Team ausgetauscht wurden, sondern gewissermaßen starr waren.

Was bedeutet Arbeiten 4.0 bzw. New Work?

Für mich ist eine neue Arbeitswelt eine Arbeitswelt, die neu gedacht ist und mit den Traditionen aus konventioneller Unternehmensführung nicht abgeleitet wird. Ich betone hier, dass es meine Auffassung von einer neuen Arbeitswelt ist. Mir ist keine eindeutige oder offizielle Definition bisher bekannt.

Die neue Arbeitswelt definiert sich aus dem Bedarf eines Unternehmens und nicht etwa aus den individuellen Wünschen seiner Mitarbeiter. Das wird häufig anders verstanden. Die neue Arbeitswelt resultiert aus den Antworten dieser und ähnlicher Fragen:

• Was ist unsere Aufgabe (als Unternehmen)?
• Wie erledigen wir diese Aufgabe am Besten?
• Wie müssen wir zusammenarbeiten um unsere Aufgabe effizient zu lösen?

Weil jedes Unternehmen diese Fragen anders beantwortet, lässt sich nicht von einer „Organisationsform“ oder einer „Arbeitswelt“ sprechen. Best Practice gibt es nicht. Ein paar Gemeinsamkeiten lassen sich aber für viele Unternehmen feststellen und genau von dem möchte ich hier jetzt sprechen.

Damit ein Unternehmen seine Aufgabe optimal erfüllen kann, bedarf es der Menschen welche für die Organisation an der Aufgabe arbeiten. Ein Unternehmen ist dann besonders effizient, wenn es dabei sparsam mit seinen Ressourcen umgeht.

Wenn ein Großteil sich an der Wertschöpfung beteiligt, dann arbeitet das Unternehmen effizienter, als wenn es sich viel um Selbstverwaltung kümmern muss.

Wenig Management bedarf mehr Selbstorganisation. Dies erfordert, dass die Menschen, die sich organisieren an einem Strang ziehen und das gemeinsame Ziel der Firma vor Augen haben wollen.

Es ergeben sich also folgende Zusammenhänge:

• Das Unternehmen verfolgt eine Vision.
• Um die Vision zu erreichen benötigt es Mitarbeiter.
• Damit die Mitarbeiter effizient arbeiten können, bedarf es einer Sinnkopplung. Unternehmen und Mitarbeiter teilen die Vision.

Im Sinne der gemeinsamen Vorstellung können Mitarbeiter sich nun effizient selbst organisieren und Verschwendung, wie Kontrollen, Anreizsysteme oder Anweisungen, reduzieren. Kurz: Arbeiten 4.0.

Wie hängt das mit Ideen zusammen?

Vor ein paar Tagen teilte mir ein Freund mit, dass er gerade The Innovators Dilemma liest. Dazu sagte er:

„Beeindruckend empfinde ich die Tatsache, dass disruptive Innovationen nicht aus „gutem“ Management entstehen können. Ganz im Gegenteil, „gutes“ Management führt erst zum Verschlafen dieser Form der Innovationen.“

Was ist „gutes“ Management?

Gutes oder professionelles Management ist Management im Sinne der verbreiteten BWL-Lehre. Alles ist gut geregelt. Es gibt wenig Dynamik und langfristige Planung, Analyse oder Bewertung.

Ideen sind aber Gedanken zur Lösung für noch nie dagewesene Probleme. Sie setzen also voraus, dass da etwas passiert, was noch ungeregelt ist. Wenn Management nun versucht dies zu kanalisieren oder zu verzerren, dann nimmt es den Nährboden für neue Ideen.

Verzerrung

Verzerrung findet immer dann statt, wenn ein Mitarbeiter etwas bemerkt, aber nicht adäquat auf die Situation eingehen kann, weil das Management zunächst darüber entscheiden muss. Wenn erst der neu entstandene Prozess oder die Entscheidung des Managers kommuniziert wird, dann erfahren andere Mitarbeiter nichts mehr über den Auslöser und den Grund der Entscheidung. Damit fehlt allen wieder wichtiges Wissen, was zur Lösung eines nächsten Problems notwendig sein könnte. Die Unternehmung macht sich abhängig von ihrem Management. Alternativ handelt der Mitarbeiter eigenständig aber dafür gegenüber dem Management (und anderen) intransparent. Dies verhindert ebenfalls einen guten Kommunikationsfluss.

Messbarkeit und Kontrolle

Ideen aber sind nicht messbar. Was eine Idee bringt, ob sie angenommen wird oder nicht, das muss ausprobiert werden. Niemand kann sicher sein, wie eine Idee auf das Unternehmen oder den Markt wirkt. Eine Idee kann also scheitern. Und dann braucht es noch eine Idee und viele Versuche. Aber die kommen im klassischen Management so gut wie nicht vor. Sie sind vor allem nicht planbar.

Falsche Anreize

Wenn das Management alles plant und geregelt hat und seinen Job sehr gut macht: warum soll sich dann ein Mitarbeiter auf die Suche nach einer neuen Idee machen? Extrinsische Motivationsversuche wie Ideenwettbewerbe, Zielvereinbarungen, Boni und weitere sind Versuche, dieses Symptom zu lindern. Das lenkt aber die Aufmerksamkeit weg vom Großen-Ganzen auf die Faktoren, welche zum Bonus führen oder die definierten Ziele erfüllen.

Ideenmanagement

Sollte es trotzdem zu einer Idee eines engagierten Mitarbeiters kommen und ein Manager entscheidet darüber, dann sind dessen Kriterien meistens fix vorgegeben oder seine eigenen Vorstellungen. Und wenn die nicht passen, wird die Idee abgelehnt. Häufiger habe ich beobachtet, ist der zuständige Manager mit anderen Dingen als der Mitarbeiteridee beschäftigt. Sie bleibt schlichtweg liegen und wird vergessen. Dies führt dann zur Demotivation des Mitarbeiters. Und die wird Teil der Unternehmenskultur.

Ich habe von Angestellten wirklich schon Sätze gehört wie: „Ich darf keine Ideen haben.“, „Die werden sowieso nicht bearbeitet.“ oder „Ich weiß gar nicht, was zu tun ist, wenn ich eine Idee habe.“

Und die Lösung?

Gunter Dueck schlägt in seinem Buch Das Neue und seine Feinde dem Innovator vor, unterm Radar hindurch zu fliegen. Also heimlich an der Idee zu arbeiten. Ganz nach dem Motto: Lieber anschließend um Verzeihung bitten als vorher um Erlaubnis. Das kostet viel Kraft und Energie. Und nicht selten schafft man das nicht. Nicht jeder traut sich das.

Manchmal werden auch die obigen Symptome einzeln behandelt. Beispielsweise werden Ideen nicht mehr von nur einem Manager bewertet, sondern von mehreren, es werden Prozesse für Ideen definiert oder einzelne Probleme in Brainstormings zur Ideensuche behandelt.

Wie könnte denn eine Umgebung aussehen, in der Ideen wirklich gefördert und gefordert werden?

Ideen entstehen aus echten Problemen. Wir können das auch Herausforderungen nennen oder anders positiv formulieren. Jedenfalls sind Ideen unbedingt notwendig, damit sich ein Unternehmen weiterentwickeln kann und damit auch weiter bestehen bleiben kann.

Um Ideen also finden zu können, braucht man zunächst Transparenz über die zu lösenden Probleme. Diese ergeben sich aus der Differenz zwischen der Unternehmensvision und der Realität. Genau dort, wo sich die Mitarbeiter befinden. Und weil die Realität ständiger Veränderung unterliegt, kann die auch niemand aufschreiben oder vorgeben.

Somit sind die Mitarbeiter selbst gefragt. Jene, die am Problem arbeiten. Die Mitarbeiter, die zuerst mit dem Problem in Verbindung treten. Und es ist dann auch ihre Aufgabe, Hilfe zu holen, falls sie das Problem nicht selbst lösen können.

Scheitert eine Idee, dann macht das auch nichts. Denn wenn eine Idee nicht funktioniert, bedeutet dies, dass Annahmen über die Realität nicht zutrafen. An dieser Stelle lernt die Organisation — ein sehr wichtiger Bestandteil agiler Organisationsstrukturen.

Es braucht dann für Mitarbeiter auch keine künstlichen Anreize mehr, damit sie auf Ideen kommen. Wenn sie nämlich das Problem erkennen und nichts für die Lösung tun, dann handelt der Mitarbeiter nicht in seiner Verantwortung. Früher oder später wird dies auch für ihn problematisch.

In der neuen Arbeitswelt wird nicht mehr Arbeit nach unten und Verantwortung nach oben delegiert, sondern alle tragen die Verantwortung für den gemeinsamen Erfolg und arbeiten an ebendiesem. Es gibt eine Unternehmensvision und Mitarbeiter werden nicht ausschließlich anhand „harter Fakten” ausgesucht, sondern ob eine Sinnkopplung stattfindet oder nicht. Alle sind gefordert Ideen für die echten Probleme des Unternehmens einzubringen. Die daraus resultierenden Vorteile bzw. die Verhinderung schlimmer Folgen fördern das Entwickeln angemessener und guter Ideen.

Dieser Beitrag erschien zuvor im Blog von Serenize.

Wenn Dir dieser Beitrag gefallen hat, freut es mich, wenn Du auf “Recommend” klickst und ihn anderen weiterempfiehlst.