관리자 없는 회사, 홀라크라시 (3)

<홀라크라시> 3부 요약과 정리

홀라크라시 3부는 실질적인 질문들을 다룹니다. ‘우리 조직에 어떻게 홀라크라시를 도입할 수 있을까?’ ‘단계별로 적용이 가능할까?’ 홀라크라시를 적용한다고 할 때 제기되는 여러 의문들에 대해 차근차근 답변하고 있습니다.

“홀라크라시의 일부만 우리 조직에 적용할 수 있을까요?”

여기에 저자는 ‘아니오’ 라고 단호하게 대답합니다. 홀라크라시는 관리자가있는 기존 조직과 패러다임 자체가 다른 조직 체계입니다. 홀라크라시는 기존 조직의 권력 체계를 완전히 뒤바꾸는 것부터 시작하므로 기존 패러다임과 공존하는 방식으로는 홀라크라시 적용이 불가능하다고 이야기합니다.

“홀라크라시를 단계적으로 도입할 수 있을까요?”

<홀라크라시>에서 성공된 사례로 언급되는 자포스 역시 홀라크라시를 단계적으로 도입하여 효과를 보았다고 합니다. 특정 조직만 홀라크라시를 도입하여 실천해보고 점차 다른 조직들로 확장해 나가는 형태입니다. 위의 질문과도 연결시켜 저자는 이렇게 설명합니다. “규칙들의 일부만 채택해서는 홀라크라시를 진정으로 실천할 수 없지만, 회사의 일부에서만 모든 규칙들을 적용하는 것을 가능하다.”

“중간관리자로서 제가 홀라크라시를 조직에 도입할 권력은 없지만, 작게라도 홀라크라시를 실천할 수 있는 방법은 없을까요?”

책을 읽으며 저도 가장 궁금했던 대목인데요. 아무리 홀라크라시가 매력적이라고한들, 경영진이 아니고서야 이를 실천할 방법이 없으니 답답한 분들이 많을 것입니다. ‘소규모로 홀라크라시를 실천하는 방법’에 대해 저자는 다음과 같이 제안합니다.

1. 언어와 문화를 바꿔라
2. 역할 기술서를 다시 써라
3. 조직을 운영하는 데 그치지 말고 전반적인 체계를 구축하라
4. 회의를 능률화하라

그 가운데 저는‘언어와 문화를 바꿔라’ 첫 항목이 인상 깊었습니다. 지금까지 살펴보면서 홀라크라시에서 특정하게 의미를 부여해 사용하는 단어가 있었는데요. ‘다음-행동’이나 ‘긴장’, ‘문제’, ‘역할’ 등 입니다. 저자는 홀라크라시에서 정의한 이 언어들을 실무에 도입하여 사용하는 것을 권고합니다. 아래와 같이 말이죠.

- 모두의 동의를 얻어야 하는 경우 “모두 동의하십니까?” 라고 묻기보다 “반론 있습니까?” 로 물어라
- 문제에 부딪혔을 때 단순히 안타까움을 표시하기보다 무언가를 제안해보라
- ‘문제’와 ‘해결책’이라는 말을 ‘긴장’과 ‘처리’로 바꿔보라

홀라크라시를 채택한 이후 마치 다른 회사에 인수된 기분입니다.

홀라크라시를 도입한 회사 사람들은 종종 이렇게 말한다고 합니다. 회사 안의 권력 체계가 완전히 뒤바뀌고, 책임과 역할이 분명해져 중간 관리자들은 이전처럼 ‘책임 사각지대’에 은신하기도 어려워지죠. 책임과 권한, 역할이 투명하게 ‘노출되고, 더 공격 받기 쉬우며, 업무를 실제로 이끌어나가야’ 하기 때문입니다.

CEO 도 마찬가지입니다. 조직에서 ‘영웅’ 역할로 대활약해오던 리더라면 더더욱이 홀라크라시가 가져오는 변화에 처음엔 적응하기 힘들어 합니다. 하지만 얼마 지나지 않아 결국 권한을 놓는(분배하는) 일이 리더의 부담을 덜어주는 실재적인 효능을 발휘한다는 걸 깨닫게 되죠. 저자는 이를 ‘자존심을 내려놓는 일’이라고 말합니다. 대신 모든 것을 통제하고 싶은 욕망을 놓았을 때, 오히려 더 엄청난 창조적 자유를 만끽할 수 있다고 합니다.


지금까지 3부에 걸쳐 <홀라크라시>를 요약해봤는데요. 이 블로깅은 책 <홀라크라시>의 극히 일부만을 요약한 것이고, 책을 읽으나면 (반드시 홀라크라시를 도입하지 않더라도) 나의 업무 습관을 바꿀 수 있는 다양한 인사이트들을 발견하게 됩니다. 수평적 조직을 고민하고 있는 리더 뿐만 아니라, 많은 이들에게 두루 권하고 싶은 책입니다 :)