Comment améliorer votre service à la clientèle et réduire le coût de vos ventes d’assurance

Augmentez vos ventes en ligne par le biais de partenariats de distribution

Le modèle des partenariats de distribution est très attrayant et peut aider les sociétés d’assurance à se libérer des obstacles traditionnels auxquels elles sont confrontées dans le monde en constante évolution de la vente d’assurance en ligne.

Les conclusions énoncées ici sont en lien avec le marché Danois de l’assurance. Le Danemark constitue une étude de cas intéressante, puisqu’il est bien extrêmement bien classé sur le Barème de la Commission Européenne sur la digitalisation . Le secteur de l’assurance au Danemark (et pour les autres pays nordiques) enregistre également un extraordinaire ratio combiné (sinistres/primes) dans la branche IARD (à partir des années 80 dans le secteur privé, avec une rétention de la clientèle d’environ 90 %) — des ICP que peu de compagnies peuvent surpasser.

Les conclusions de cette étude de cas sont transposables à d’autres marchés et peuvent servir de guide quant à l’avenir des ventes d’assurances.

Cet avenir sera celui dans lequel les sociétés d’assureurs pourront accroître le service aux clients et réduire leur coût par vente (marginal) en accroissant leurs ventes en ligne par l’intermédiaire de partenaires de distribution, tels que les banques, les syndicats et les constructeurs automobiles. Les coûts seront réduits en utilisant une présence en ligne préexistante du partenaire de distribution pour diriger les clients vers un simulateur d’assurance tout en utilisant les nombreuses données sur les consommateurs du partenaire pour simplifier le processus d’achat, on a tous à l’esprit un simulateur de ce genre. Il en résulte une meilleure expérience globale pour le client et une marge bénéficiaire plus élevée pour l’assureur et le partenaire de distribution. Une situation gagnant-gagnant en somme.

Les clients sont fins prêts pour l’achat 100% en ligne

Dans sa nouvelle fonction, en 2001, un jeune et passionné étudiant en droit et en économie a démarré son premier shift pour son nouveau travail. Il a saisi pour la première fois le téléphone de l’entreprise de son socle et a parlé dans le combiné.

“Bonsoir, Monsieur. Je m’appelle Esben, de Fair Insurance. Je vois que vous avez fait une demande de devis d’assurance.”

Cela m’a séduit directement. 20 heures par semaine, principalement le soir et le week-end, j’appelais des prospects ou des ménages pour vendre des assurances IARD (P&C).

Travailler pour Fair Insurance était stimulant car ils étaient très révolutionnaires pour l’époque.

Leur concept était pourtant simple :

1. Vendre des assurances par voie téléphonique exclusivement
2. Accroître le nombre de contacts qu’un vendeur peut effectuer par jour
3. Ce qui réduit le coût unitaire de la vente (au sens marginal)
4. Ce qui permet à l’entreprise de pouvoir offrir une assurance plus abordable
5. Incitant ainsi les clients à changer de fournisseur d’assurance

De nombreuses personnes étaient réticentes à l’idée de pouvoir vendre un produit aussi complexe par téléphone. Ils ont prédit que Fair Insurance ne deviendrait jamais un nom connu du grand public, et encore moins une entreprise rentable. Les consommateurs, nous disait-on, n’étaient tout simplement pas prêts à acheter une assurance par ce moyen qu’est le téléphone.

Cela semble risible aujourd’hui et pourtant encore étonnamment familier, n’est-ce pas ?

En fait, quatre ans après ce premier appel, Fair Insurance comptabilisait un portefeuille de 300 millions de couronnes danoises (soit une part de marché d’un peu moins de 1 %) avec un ratio combiné d’un peu moins de 100. La société a ensuite été vendue à Gjensidige, qui l’a utilisée comme tremplin pour son lancement sur le marché danois.

Mais pourquoi est-ce que je vous raconte cette histoire ? Disons qu’au début des années 2000, les ventes des centres d’appel représentaient un très faible pourcentage de la distribution des assurances au Danemark et très peu de grandes compagnies d’assurance se souciaient de mettre en place des centres d’appel. En 2010, elles en possédaient toutes un. Et en 2020, les principaux assureurs des pays nordiques vendent presque autant d’assurances par le biais de centres d’appels que par les ventes traditionnelles des agents et courtiers (par voie classique en face à face).

Et bien maintenant, pourquoi ne pas attendre la même tendance de marché pour les ventes numériques ?

Permettez-moi de vous raconter une autre histoire similaire à ce sujet. En 2011, Simon Bentholm, directeur de Penni.io ou Design & Customer Insights, est entré chez Alka (à l’époque, le 9e plus grand courtier d’assurance du Danemark) pour examiner le flux de leurs ventes en ligne. Les personnes qu’il a rencontrées dans la société étaient pour le moins sceptiques. Ils lui ont dit que l’assurance est un produit que le consommateur n’achètera jamais de lui-même — et qu’il doit être vendu.

Simon n’a pas cédé à ces dires populaires. Il a commencé à examiner les obstacles à la vente en ligne qui, selon les assureurs, se dressaient sur leur chemin. Il a pris chaque hypothèse, une par une, et les a intégrées dans son processus de développement. Il s’est engagé à transformer le parcours du client et a passé sept ans à travailler en étroite collaboration avec Alka pour développer leurs processus de vente en ligne.

En 2018, Alka a été vendue à Tryg, le deuxième assureur scandinave, pour 8,2 milliards de couronnes danoises. Alka vendait désormais plus de 30 % de ses produits d’assurance en ligne et cette vente était précisément due à ce succès indiscutable des ventes en ligne.

Pourquoi le marché des ventes en ligne n’a pas encore connu de véritable essor : Les postulats qui freinent cette évolution

Les chambres de commerce du Danemark et du Royaume-Uni compilent des données sur la corrélation entre les ventes en ligne et hors-ligne dans un certain nombre de secteurs. Il n’est pas surprenant que les consommateurs achètent davantage de biens et de services en ligne, ce qui représente 13% des ventes en ligne au Danemark en 2018 (les données pour 2019 ne sont pas encore disponibles) par rapport aux 21% d’Angleterre).

Par conséquent, les clients sont prêts à faire des achats en ligne, y compris pour des opérations bancaires et des voyages, dont le montant dépasse la prime moyenne d’une assurance habitation. Pourquoi, alors, les sociétés d’assurance danoises ne suivent-elles pas cette tendance ?

Pour répondre à cette question, commençons par examiner les ventes d’assurances au Danemark. Au départ, il s’agissait surtout de vente en face à face, mais aujourd’hui, elles se font surtout par l’intermédiaire de centres d’appels et de partenaires de distribution. Ces centres d’appel réalisent depuis 2001 un pourcentage de ventes presque égal à celui des agents dit de terrain.

Vous trouverez ci-dessous deux graphiques montrant comment les ventes sont réparties pour deux des plus grands assureurs du Danemark, Tryg et Topdanmark. Ce sont également les seuls à publier ces données ; c’est pourquoi ils servent de sources dans ce document.

Comme vous pouvez le remarquer, les ventes en ligne ne représentent encore qu’un très faible pourcentage des ventes totales. Dans le cas de Tryg, elles proviennent principalement de son acquisition d’Alka et pour Topdanmark, l’affaire COOP devrait fortement y contribuer.

Les ventes en ligne devraient être plus importantes, mais il semble que deux facteurs limitent le taux de conversion en ligne :

1. Tout d’abord, la complexité de l’infrastructure informatique nécessaire à la vente numérique de produits d’assurance
2. Ensuite des postulats absurdes basées sur les modèles d’entreprise existants de la plupart des assureurs

Je ne vais pas m’attarder sur la sophistication de la technologie en cause. La résolution de ce problème est la raison pour laquelle nous avons fondé Penni et notre plateforme Penni Connect. En revanche, je vais expliquer comment les présomptions non fondées qui freinent les assureurs sont entretenues non pas par la peur des nouvelles technologies, mais par des motivations internes.

3 Hypothèses sans fondement qui freinent les assureurs

Les ventes en ligne ne représentent toujours qu’un très faible pourcentage des revenus totaux de Tryg et Topdanmark, 97 % de leurs ventes étant toujours générées par des canaux de vente hors ligne.

Par conséquent, 97 % de leur main-d’œuvre impliquée dans les ventes se consacre à appuyer les agents et les opérateurs de centres d’appels en générant des prospects, en menant des campagnes de marketing, en fixant le prix des produits, etc.

Cela signifie qu’une grande partie de leurs ressources sont consacrées à un processus qui soutient un modèle commercial existant (qui a déjà fait ses preuves) et moins favorable à l’évolution du profil des consommateurs (digitalisation). Voici les trois hypothèses que nous ne cessons de rencontrer pour déterminer la raison pour laquelle peu d’assureurs se lancent dans la vente numérique.

1. “Vous pouvez acquérir un prospect en ligne, mais vous le perdrez aussitôt hors-ligne (par voie traditionnelle).”

C’est tout simplement absurde.

La question de la demande d’assurance n’est pas un jeu à somme nulle. Le nombre de clients intéressés par une assurance n’est limité que par les configurations CRM de la compagnie d’assurance qui décident de la fréquence à laquelle les clients doivent être contactés.

Avec les points de contact numériques, l’interaction avec les clients passe de “ponctuelle/annuelle” à “permanente”. Cette exposition ne remplace pas la demande existante, mais en crée bien une toute nouvelle.

À mesure que la commercialisation en ligne rendra l’assurance plus pertinente et plus facile à utiliser, le nombre de prospects augmentera. Il en résultera à la fois une augmentation des ventes en ligne et une augmentation des prospects acquis numériquement qui se convertissent hors ligne (puisque tous les clients ne sont pas prêts à acheter en ligne et peuvent vouloir consulter un vendeur sur le terrain ou un représentant de centre d’appel).

En d’autres termes, une présence “ permanente en ligne “ augmentera la demande des consommateurs.

2. “Les ventes en ligne ne concernent que les Millennials. Si nous utilisons une stratégie numérique agressive, nous perdrons les tranches de consommateurs plus âgés.”

Il s’agit là d’une autre supposition erronée. Des études récentes ont montré que les ventes en ligne augmentent dans toutes les tranches d’âge. Internet n’est pas un phénomène de jeunesse : 66 % de la population de l’UE, toutes classes de revenus confondues, sont aujourd’hui en ligne.

Par ailleurs, les assureurs sont désormais en mesure d’évaluer correctement les risques grâce à l’accès à des données de meilleure qualité et plus précises. Ils peuvent adapter précisément la tarification à chaque client, ce qui augmente la probabilité que le consommateur se voit proposer le tarif adéquat, quel que soit le canal de distribution.

Les clients en ligne se voient proposer un prix spécifique (qui est également un prix déterminé méthodiquement et juste) et un taux de réduction potentiel offert sera aligné sur le profil de risque global de l’entreprise. Cette méthode de tarification plus efficace intéressera toutes les générations, et pas seulement les jeunes.

3. “Les primes pour les produits d’assurance vendus en ligne sont coûteuses car les coûts de la commercialisation sont plus élevés et les bénéfices plus faibles.”

En partie, c’est vrai. Le coût de la génération de prospects en ligne est plus élevé et il est plus difficile d’obtenir un bon retour sur investissement pour un produit d’assurance. Toutefois, cela est principalement dû au coût de la génération de trafic vers la page d’accueil de l’assurance. Et c’est précisément le problème qui peut être surmonté en vendant en ligne par l’intermédiaire de partenaires de distribution. On résout ainsi le problème lié à la génération de trafic (visibilité).

Le secteur de l’assurance n’a jamais été aussi intéressant et beaucoup de choses devront changer avant que le grand public ne s’y intéresse. Personne ne se réveille le matin et ne commence la journée en pensant à son assurance (ou bien je suis au regret de vous annoncer que vous faites partie des personnes un peu étranges). C’est pourquoi il faut un effort de marketing important pour que les clients songent à votre produit. Vous devez d’abord susciter leur intérêt et les amener à la page d’accueil. Ensuite, une fois qu’ils sont sur cette page, vous devez maintenir leur intérêt malgré le temps et les efforts qu’ils doivent consacrer à remplir des données pour que vous puissiez leur proposer un devis personnalisé.

Ce marketing soutenu, associé à de faibles taux de conversion, augmente le coût par vente et n’incite pas vraiment à digitaliser les processus de vente. Toutefois, le même processus peut devenir nettement plus abordable. Si la majeure partie des coûts est consacrée à amener le client sur votre page d’accueil, vous pourriez réaliser des économies considérables en vous plaçant dans les environnements numériques où se trouvent déjà les clients.

Voilà où les partenariats de distribution entrent en scène.

Réduire le coût unitaire de vente grâce aux partenariats

Je collabore avec des partenaires de la distribution d’assurance depuis plus de dix ans, en élaborant, en mettant en œuvre et en pilotant des scénarios commerciaux dans un cadre convivial. La priorité a toujours été de parvenir à un résultat rentable pour toutes les parties : le client, le partenaire et l’assureur.

L’objectif principal du partenaire de distribution est de vendre un produit ou un service autre que l’assurance. L’assurance, pour lui, est un moyen de gagner des revenus supplémentaires tout en fidélisant la clientèle.

Les partenaires de distribution classiques sont les banques, les concessionnaires et les constructeurs automobiles, les syndicats, les sociétés immobilières et les agences de voyage. L’assurance est proposée et vendue au client soit dans le cadre du processus d’embarquement, soit dans le cadre d’une transaction.

Pour l’assureur, l’avantage est d’avoir accès au client. Le client est beaucoup plus intéressé par le produit de base que par l’assurance. Mais en associant le produit à l’assurance, le client est exposé au produit d’assurance au moment même où son désir ou son besoin est le plus important (par exemple lors de la réservation de son voyage).

Outre le client qui effectue des transactions (par exemple, lors de l’achat d’une voiture ou de l’ouverture d’un compte), le partenariat offre à l’assureur une sorte de portefeuille dormant (comme l’a appelé l’un de nos clients), c’est-à-dire une large base de clients à qui l’on ne propose pas de produits d’assurance au cours d’une phase de la transaction.

Ce portefeuille dormant est essentiellement un grand nombre de prospects qui n’ont pas sollicité activement un devis. En général, ces clients ne se voient pas proposer la souscription plus d’une fois par an en raison des règles de marketing internes des assureurs qui limitent la fréquence à laquelle les clients peuvent être contactés. Pour les inciter à effectuer l’achat, l’assureur leur offre généralement une remise. Et pour inciter le partenaire à promouvoir l’offre d’assurance à ce portefeuille, l’assureur paiera souvent des frais de marketing. Dans un partenariat idéal, ces frais de marketing sont inférieurs aux frais de marketing direct de l’assureur.

En raison de ces frais de marketing et de la forte réduction offerte au client, un taux de conversion élevé est nécessaire pour que l’assureur y trouve son compte.

Grâce à l’utilisation des points de contact numériques existants du partenaire, les clients ont facilement accès à un calculateur de prix d’assurance qui les incite à entamer le processus de devis et d’achat en ligne — voir ci-dessous un exemple au Danemark d’un widget Penni intégré dans un article en ligne sur le site web d’un partenaire de distribution.

Le client s’y retrouve plus facilement et plus rapidement qu’avec d’autres fournisseurs d’assurance, car il peut (avec son accord) réutiliser les informations stockées par le partenaire pour calculer les prix, au lieu de devoir les saisir à nouveau.

Cela permet d’accroître le service au client et de réduire le coût unitaire (marginal) de la vente : (1) une meilleure exposition et (2) un délai d’offre plus court (3) une augmentation du nombre de devis par partenariat par an (4) pour un coût marketing moindre et (5) une augmentation de la conversion grâce à une optimisation continue jusqu’à un multiplicateur 3.

Les canaux de commercialisation numériques présentent l’offre d’assurance au client au moment précis où celui-ci la juge la plus pertinente. Et ce, sans coût supplémentaire de marketing par rapport à ce qui est investi dans un partenariat existant. Augmenter le service au client et les ventes à moindre coût. Que pourrait souhaiter de plus un partenariat de distribution d’assurance ?

Il est temps de passer au digital

Le volume des ventes en ligne sur tous les marchés est en constante augmentation. Par conséquent, le nombre de clients qui achètent des produits et des services en ligne, pour lesquels l’assurance est pertinente, est également en hausse.

Ainsi, si vous souhaitez travailler avec des partenaires, vous avoir une présence en ligne comme vos partenaires.

Chez Penni, nous pouvons vous aider pour vos activités numériques avec vos partenaires actuels et futurs et faciliter la hausse des ventes en ligne en créant une meilleure expérience d’achat pour vos clients.

Vous pouvez en apprendre d’avantage sur notre projet en visant notre site internet www.penni.io ou en me contactant directement par email : seyffart@penni.io ou encore par téléphone (+45) 60 43 1989.