La Bancassurance — Comment combler le fossé entre théorie et pratique
Depuis plus de 20 ans, tout le monde dans le secteur financier entend parler du merveilleux monde du modèle de partenariat connu sous le nom de Bancassurance. Il consiste en un modèle dans lequel les courtiers d’assurance et les banques s’associent pour vendre des produits d’assurance aux clients de la banque. Ce modèle de partenariat et d’échange est à nouveau en plein essor, avec un effet digital cette fois.
En théorie, il s’agit d’un partenariat qui devrait aboutir à une situation triple gagnant pour les banques, les assureurs et les consommateurs. Mais le succès varie d’un pays à l’autre. De nombreux pays ont tenté l’expérience, et certains ont même réussi à en établir les bases et à adapter leurs modèles opérationnels. Cependant, très peu d’entre eux ont réussi à déballer et à aller au cœur de l’œuf Kinder.
Mais qu’il y a-t-il à l’intérieur de cet œuf ? Considérons rapidement ce que la bancassurance promet aux banques et aux assureurs qui peuvent faire en sorte qu’un partenariat (numérique) fonctionne :
- Une réduction des coûts relatifs à l’acquisition de clients et à la commercialisation (pour les banques et les assurances)
- Une plus grande pénétration de marché dû à la praticité (pour les banques et les assureurs)
- Une fidélisation et une rétention plus élevées (pour les banques et les assurances)
- Une amélioration du ratio combiné (meilleures données pour le calcul des risques) (pour les assureurs)
- Une confiance perçue plus importante (pour les banques et les assurances)
- Efficacité opérationnelle (pour les assureurs)
- Des offres plus pertinentes (pour les clients)
- En règle générale une amélioration de la rentabilité (pour les banques et les assureurs)
Tels sont les principaux avantages, ils sont valables qu’il s’agisse de produits d’assurance à caractère commercial, d’assurance individuelle, d’assurance vie ou d’autres types de protection.
Avec tous les avantages en jeu, qui ne souhaiterait pas que le partenariat fonctionne ? En particulier si l’on considère que la banque Axis a vu ses commissions augmenter de 30% en 2011 après avoir fait équipe avec les assurances Max Life, ou que la Banque d’État indienne a augmenté la quasi-totalité de ses statistiques sur la valeur de vie des clients après avoir commencé à proposer des produits d’assurance dans le cadre d’un modèle de bancassurance.
Dans des cas plus récents, la valeur de la bancassurance est très présente dans l’investissement qu’Allianz est censé faire pour décrocher un accord avec BBVA . Ou dans le cadre de l’un des partenariats les plus ambitieux — du moins sur le papier — entre ING et AXA..
La véritable question est de savoir comment garantir le succès d’un tel programme de bancassurance.
Si vous désirez avoir un panorama des dernières tendances et évolutions en matière de bancassurance, nous venons de rédiger un résumé du Sommet mondial de la bancassurance qui s’est tenu à Berlin. Cliquez-ici pour en savoir plus.
Partir avec de bonnes intentions
La bancassurance est synonyme de profits et de rentabilité accrus pour les assureurs et les banques, tout en allégeant le processus d’achat d’assurances pour les consommateurs en leur offrant un guichet électronique unique et simple pour tous les produits financiers dont ils ont besoin.
Les entreprises ne se lancent pas dans ce genre d’activités au hasard. Dès que les banques et les assureurs décident de collaborer, ils élaborent une stratégie qui s’articule autour de :
- L’utilisation collective des données et des connaissances
- La R&D et développement des entreprises
- Les cycles d’essai, d’apprentissage et d’adaptation
- L’exploitation des compétences de chaque entreprise
- Passer d’une approche réactive à une approche proactive
Une fois la stratégie élaborée, la nouvelle banque et le nouvel assureur se mettent à réfléchir à des moyens de vendre des produits d’assurance de façon transversale et ascendante.
Après ce processus de conceptualisation, il est temps de mettre la stratégie en action. C’est alors que tout ce qui a été mis sur papier, discuté lors de réunions et exposé en détail se concrétisera en une stratégie qui pourra être mise en œuvre. Mais le problème avec la concrétisation, c’est qu’elle est assez imprévisible. En matière de bancassurance, la mise en œuvre d’un partenariat se fait généralement de deux façons (ou quelque part entre les deux) :
Résultat n°1 : Les conseillers financiers et les banquiers finissent par devoir vendre des assurances avec leurs produits bancaires, ainsi que fournir des conseils sur ces assurances. Cela met ces conseillers et banquiers dans une position difficile, car ils n’ont tout simplement pas de solides connaissances en matière d’assurance. Cela reviendrait à décider d’être coiffeur alors que vous n’avez pratiquement jamais utilisé de ciseaux. Le moyen le plus efficace de faire face à cette situation est de donner à ces employés une formation approfondie, mais cela peut être assez coûteux. Les avantages 1 à 6 et 8 mentionnés ci-dessus ne sont pas valables.
Ce phénomène s’est accentué avec le programme IDD (ou DDA), où l’on trouve maintenant des exemples de banques qui, en raison des exigences du programme, ne souhaitent pas se charger du processus de conseil pour les assurances et qui, au lieu de cela, génèrent des prospects pour la vente directe.
Résultat n°2 : Les conseillers financiers et les banquiers ne vendent plus directement de produits d’assurance, mais envoient plutôt des prospects à la société/agence d’assurance. Ensuite, le client sera convié à une entrevue pour examiner ses options en matière d’assurance. Voilà pour le facteur de commodité. Cela ne fait pas de différence significative dans la façon dont le consommateur achète l’assurance — il y a juste un nom différent sur la police. Les avantages 1–6–7 mentionnés ci-dessus ne sont pas valables.
Aucune des deux issues n’est satisfaisante, et toutes deux n’apportent pas les formidables avantages promis par le modèle de la bancassurance.
L’exécution est la clef
Les objectifs sont rarement atteints lors de la phase d’exécution, mais il devrait être facile de mettre en œuvre des idées aussi fondamentales que celles-ci. Le hic, c’est qu’elles ne sont pas exprimées dans la phase d’idéation de peur de paraître trop conservatrices.
Quand je sollicite une offre de prêt automobile auprès de ma banque, il devrait y avoir une simple case à cocher me demandant si je veux y ajouter l’assurance automobile. Voilà, c’est tout. C’est simple. Compte tenu également du fait que les données relatives au prêt automobile contiennent 80 à 90 % des variables de risque d’un prix d’assurance micro tarifé, un prix peut être généré simplement par le client qui donne son accord pour utiliser ses données afin de calculer le prix.
L’assurance est juste un moyen d’arriver à une fin (dans le cas présent pour protéger sa voiture). Ainsi, quiconque propose un moyen de régler le problème par un simple clic sera gagnant aux yeux du client.
Cependant, l’exécution vacille souvent. Trois raisons principales expliquent cet écart entre la théorie et la pratique :
- La conformité juridique
- La pénurie ou l’allocation des ressources informatiques
- Se concentrer sur les bénéfices à court terme
Et le fait que les idées développées au début du processus finissent souvent par échouer parce que l’infrastructure numérique requise pour les soutenir doit être développée à partir de zéro n’aide pas vraiment.
Prendre au sérieux l’infrastructure numérique
Le développement d’une infrastructure numérique pour un partenariat de bancassurance se révèle plus abordable que le fait de former des employés et de maintenir un processus de vente analogue. Bien qu’elle soit plus coûteuse, cette dernière stratégie est généralement la stratégie de repli car elle est plus connue des deux partenaires.
Les mutations numériques ne sont pas réussies si les entreprises concernées ne considèrent pas le cadre digital comme une nouvelle infrastructure. Le passage à une infrastructure numérique est un changement fondamental qui se répercute sur les processus commerciaux, les produits et même l’ensemble de la distribution du pouvoir, des opportunités et des flux de revenus. (Pour un exemple simple de ce phénomène, il suffit de penser à la façon dont un doublement des offres exposées sans augmentation du coût des ventes, pourrait affecter une stratégie de prix/risque).
La conformité juridique peut parfois entraver le développement du numérique, mais la mise en œuvre de la directive sur la distribution des assurances (DDA) est censée faire progresser la dématérialisation, et non la freiner. Songez-y : qui est le maillon faible en matière d’intermédiation en assurance ? L’homme, bien sûr. Même en passant des années et des années à les former, vous ne pouvez pas garantir, prédire ou contrôler ce qu’un agent répondra au client. Le passage au numérique vous permet de bénéficier d’une documentation automatisée du processus de médiation, au cas où vous auriez besoin de l’utiliser.
En ce qui concerne la bancassurance, tant de bonnes dispositions finissent par ne pas être mises en œuvre. C’est l’une des raisons pour lesquelles nous avons commencé à fournir des fonctionnalités numériques sous forme de plateforme de type “Software as a Service”.
Nous ne voulons pas que les grandes lignes se perdent dans la transposition. Désormais, chaque nouveau partenariat de bancassurance peut débuter avec son produit, ses clients et l’infrastructure numérique dont il a besoin.
Penni Connect est une passerelle toute prête qui mène directement à la terre promise de la bancassurance. Elle vous permettra de marcher, de faire du vélo ou de courir pour atteindre votre but. Si vous avez une idée novatrice pour un partenariat de bancassurance, nous avons l’infrastructure numérique qui vous aidera à la concrétiser.
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