La satisfaction des besoins humains fondamentaux dans les organisations autogérées
Lorsque j’ai commencé à apprendre et à utiliser la sociocratie en 2010, j’ai cherché des études dans la littérature universitaire; En tant que professeur et ayant déjà été chercheur, c’est un endroit où je vais régulièrement pour me renseigner. Juste pour dire, je n’ai trouvé à peu près rien. Il y a donc beaucoup de travail à faire pour combler le fossé entre les modèles d’autogestion et la science organisationnelle. Mais, il y avait un lien évident qui ressortait de mes enseignements sur la motivation humaine et c’est ce que je veux partager avec vous.
Mon objectif est de définir un état d’esprit que nous devrions entretenir pour que nos organisations et nos employés prospèrent. Cette mentalité justifie pourquoi l’autogestion est l’avenir du travail et de l’organisation sociale. L’autogestion n’est pas la dernière lubie pour améliorer l’efficacité, il s’agit d’un avenir centré sur l’humain.
Je veux construire un pont entre l’autogestion et la théorie de l’autodétermination en psychologie. Après un bref aperçu de la théorie, mon objectif est de montrer comment des pratiques spécifiques d’autogestion sont essentielles pour répondre aux besoins psychologiques fondamentaux des personnes. J’espère que cette compréhension nous aidera à nous concentrer sur les facteurs organisationnels importants pour engager les gens et favoriser leur performance, leur créativité et leur bien-être.
La théorie de l’autodétermination
La théorie de l’autodétermination (TAD) est une théorie majeure de la motivation humaine. Elle a été développée par Edward Deci et Richard Ryan, et perfectionnée par de nombreux chercheurs au cours des 40 dernières années. L’année dernière, Deci et Ryan ont publié un livre résumant la théorie et ses nombreuses applications dans les domaines de l’éducation, de la parentalité, des soins de santé, du sport, du travail, etc. Vous trouverez également de nombreuses informations sur un site web, http://selfdeterminationtheory.org/.
La TAD a ses racines dans la psychologie humaniste et beaucoup de ses idées sont similaires aux théories précédentes. Ce qui distingue la TAD est sa base empirique solide, de sorte que ses principes sont bien documentés par de nombreuses études scientifiques. Nous sommes loin de la hiérarchie ou de la pyramide des besoins de Maslow.
Cette base humaniste signifie que la TAD est «centrée sur les conditions sociales qui facilitent ou entravent l’épanouissement humain», qui repose sur «des capacités humaines intrinsèques pour la croissance psychologique, l’engagement et le bien-être». Et ces capacités sont basées sur la satisfaction de sentiments de compétence, d’autonomie et d’appartenance.
Comme les humains et d’autres organismes ont certains besoins biologiques, nous avons aussi des besoins psychologiques . Nous avons besoin de sentir que nous sommes bons dans quelque chose, que nous contrôlons notre vie et que nous appartenons. La TAD se distingue des autres théories sur les besoins psychologiques parce qu’elle postule trois besoins fondamentaux de base: autonomie, compétence et appartenance.
À l’instar des besoins biologiques, les humains partagent un noyau de besoins psychologiques universels.
Tout comme les besoins biologiques seront satisfaits par des ressources environnementales telles que l’eau et la nourriture, les besoins psychologiques de base sont satisfaits par un environnement social stimulant qui permet aux personnes de se développer et d’exploiter leur potentiel. Le TAD est autant une théorie des besoins intrinsèques de la personne qu’une théorie du contexte social qui nourrit ces besoins.
La relation entre la personne et l’environnement est réciproque et dynamique.
Les deux se transforment constamment, soit vers la synthèse, soit vers un conflit plus important entre la personne et l’environnement. Cette dynamique entre les besoins d’une personne et son environnement s’applique à de nombreux domaines de la vie, y compris le travail; le travail peut être un lieu de grande satisfaction lorsqu’il répond à nos besoins, mais il peut aussi être une misère lorsque nous sommes contrôlés, surveillés et isolés.
Avant d’examiner l’interaction des pratiques autogérées spécifiques avec les besoins psychologiques de base, identifions les conditions sociales générales qui en découlent.
- Le sentiment d’autonomie est nourri par des occasions de se prendre en charge, d’être écouté et la sécurité psychologique. Plutôt que le contrôle, l’ignorance et le pouvoir sur.
- Le sentiment de compétence est généré par la résolution de défis optimaux, ni trop faciles ni trop difficiles, par un retour d’information constructif et par la tolérance à l’erreur.
- Troisièmement, les sentiments d’appartenance est créé par les interactions sociales et une culture qui place les gens au moins au même niveau que les tâches ou les besoins organisationnels.
Par conséquent, diverses caractéristiques de l’environnement social répondront aux besoins psychologiques, ce qui se traduira par de nombreux bénéfices personnels comme l’engagement, la croissance, la santé et le bien-être. Il est important de se rappeler que l’engagement est un résultat et que c’est une erreur d’essayer d’améliorer l’engagement en soi. Ce qui engage les gens, ce sont des environnements cohérents aux besoins.
Les modèles d’autogestion ont de multiples ingrédients pour créer une culture organisationnelle qui réponde aux trois besoins psychologiques fondamentaux.
Pratiques clés
Quels sont ces ingrédients sous forme de modèles, de pratiques et de comportements? Pour cet exercice, j’ai créé un tableau comprenant les trois besoins de base et les trois niveaux de pratiques: individuel, d’équipe et d’organisation. Le but ici n’est pas de créer une classification précise et exhaustive de toutes les pratiques, mais bien de nous préciser les modèles qui sont les plus importants pour répondre aux besoins psychologiques de base. J’aurais pu utiliser différents modèles d’autogestion pour cet exercice: la synthèse de Laloux, l’holacratie, la pensée horizontale de Slade ou le système d’opération de Dignan. J’ai utilisé la Sociocratie 3.0 (S3) parce que j’ai le sentiment que James, Bernhard et Lily ont fait un excellent travail en créant un ensemble clair de pratiques bien circonscrites et accessibles.
Jetons maintenant un coup d’oeil à certaines pratiques spécifiques.
L’individu
Au niveau individuel, les rôles donnent de l’autonomie aux personnes. Sans oublier qu’ils ont consenti à occuper des rôles. L’objection est également une pratique avec laquelle les perspectives individuelles sont prises en compte et intégrées à l’intelligence collective.
La structure offerte par la rétroaction avec pairs et un plan de développement est complètement alignée sur la TAD concernant le besoin de compétence. Les collègues peuvent fournir des objectifs clairs, communiquer des commentaires constructifs et laisser place à l’erreur.
Au niveau individuel, de nombreuses pratiques pourraient être placées sous le besoin d’appartenance. S’entendre sur les valeurs permet d’aligner ses propres valeurs à celles de l’organisation. Bien que la sociocratie permette aux cercles de prendre des décisions pour l’ensemble de l’organisation dans leurs domaines respectifs, divers moyens peuvent être utilisés pour inclure les personnes concernées par la décision ou l’évaluation. Enfin, le double lien permet une collaboration profonde avec une autre équipe que la vôtre.
L’équipe
Passons au niveau de l’équipe. Bien entendu, la prise de décision par consentement, étant rationnelle, sur invitation et acceptée, constitue ‘une force centrale favorisant l’autonomie. Formuler une proposition consiste à inviter les points de vue de chacun des membres d’une équipe. Et les domaines indiquent clairement ce dont vous êtes responsable.
Pour ce qui est du besoin de compétence les ententes (ou propositions) et les évaluations jouent un rôle majeur dans le développement d’un sentiment d’efficacité collective et dans la capacité de votre équipe à fournir des résultats.
Quels sont les pratiques d’équipe qui nourrissent le besoin d’appartenance? Le cercle d’abord, avec sa capacité à créer de la cohésion et de la sécurité parmi les membres. Les rondes sont puissantes pour établir l’équivalence et l’appartenance à l’équipe. Et être sélectionné à l’unanimité par vos pairs pour un rôle est une validation sociale forte.
L’organisation
Nous pouvons examiner le niveau organisationnel avec les sept principes mis en avant par la Sociocratie 3.0. La responsabilité et le consentement concernent la responsabilité de l’individu de s’approprier le cours de l’organisation, un environnement favorable à l’autonomie. L’empirisme, l’amélioration continue et l’efficacité consistent à améliorer ce que nous faisons, individuellement et collectivement, dans un environnement propice au développement des compétences. Et l’équivalence et la transparence impliquent de participer pleinement à l’organisation. Personne n’est ignoré par le pouvoir et le secret dans un environnement favorable aux relations.
Enfin, les tensions et les intentions sont des pratiques cruciales pour répondre aux besoins à tous les niveaux. Ce sont des pratiques pour prendre conscience des difficultés de notre environnement à combler nos besoins.
La théorie de l’autodétermination comme état d’esprit organisationnel
Le message à retenir est d’utiliser la TAD comme un état d’esprit que les personnes devraient développer pour que leurs organisations et leurs employés prospèrent, quel que soit le modèle que vous appliquez. Cet état d’esprit est simple: autonomie, compétence et relation. Cet état d’esprit devrait vous aider à vous souvenir ou à créer des pratiques qui répondent aux besoins des personnes et des vôtres.
Je termine en citant Deci et Ryan.
Le concept des besoins psychologiques fondamentaux de compétence, d’autonomie et d’appartenance fournit le cadre nécessaire pour comprendre les implications de la TAD sur le milieu de travail. Chaque politique et pratique mises en œuvre au sein d’une organisation est susceptible de soutenir ou de contrecarrer les besoins psychologiques fondamentaux. Toute personne intéressée à améliorer le contexte de travail dans une organisation et donc la performance et le bien-être de ses employés pourrait évaluer toute politique ou pratique afin de déterminer si elle est susceptible de (a) permettre aux employés d’acquérir des compétences ou de se sentir en confiance, (b) créer la liberté d’expérimenter et d’initier leurs propres actions en ne se sentent pas obligés de se comporter comme dicté, et (c)soutenir le respect et l’appartenance à la fois aux superviseurs et aux pairs.
Le contenu de cet article a fait l’objet d’une présentation à la International Sociocracy Online Conference, le 1er mai 2018.
Bibliographie
http://selfdeterminationtheory.org/
Self-determination theory in work organizations: The state of a science
Edward L. Deci, Anja H. Olafsen, Richard M. Ryan
Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior 2017 4:1, 19–43
Self-determination theory: Basic psychological needs in motivation, development, and wellness
Richard M. Ryan and Edward L. Deci
Guilford Publishing. 2017.
Understanding motivation and emotion (7th ed.)
Johnmarshall Reeve
Wiley 2018
