Etat des lieux, indicateurs & solutions innovantes pour résoudre les inégalités femmes-hommes en entreprise.

Pergamon Papers
Mar 8, 2018 · 19 min read

Par Charles de Froment, Pierre-François Jan & Faustine Pô
8 mars 2018

Extrait de La Revue des Travailleuses, bulletin confédéral des femmes CGT-FSM, février 1955.

Comme chaque année, le 8 mars est l’occasion de constater — et de regretter — les inégalités très nombreuses dont sont victimes les femmes, notamment sur le marché du travail.

Hélas, les 8 mars se suivent et hélas se ressemblent beaucoup : en France, l’écart “inexpliqué” de rémunération entre les femmes et les hommes stagne désespérément autour des 10% depuis plus de 10 ans.

Et si le problème était finalement mal posé ? Et si l’indignation légitime que suscite cette situation empêchait de construire calmement un diagnostic et d’envisager des solutions efficaces ? Au-delà des actions symboliques — Une de Libération , hashtags #8mars #JournéeDesDroitsDesFemmes #WomensDay #SimoneVeil — et des annonces velléitaires, il est urgent de définir une feuille de route et des indicateurs réalistes si l’on veut atteindre l’objectif fixé par le gouvernement d’Emmanuel Macron et sa ministre du travail Muriel Pénicaud — supprimer d’ici à 2022 toute inégalité salariale “inexpliquée”.

Il faut d’abord bien identifier les causes, au risque de combattre en vain leurs effets.

Dans cette note, à partir d’enquêtes réalisées en entreprises mobilisant données, entretiens, revue de littérature, nous avons voulu montrer pourquoi il est dangereux de se focaliser sur les manifestations les plus visibles des inégalités (la trop faible proportion de femmes dirigeantes notamment), au détriment parfois des autres salariées et travailleuses, des “petits” plafonds de verre et autres “dirty floors”. Surtout, il faut impérativement prendre en compte les facteurs les plus structurants, qui trouvent leurs racines non seulement dans les entreprises, mais aussi dans les écoles, les familles, les couples. Cette appréciation globale est la clé pour que se noue un véritable pacte Etat-entreprises, où chacun joue le rôle qui est le sien, à la hauteur de ses responsabilités.


REPENSER LES ENJEUX DE LA DIVERSITÉ FEMMES-HOMMES EN FRANCE

1. La RSE : d’un simple enjeu de réputation corporate à un enjeu de performance des entreprises

En matière de RSE, les entreprises sont en train de vivre un changement de paradigme. D’abord souvent abordée sous l’angle de la réputation corporate, la RSE est désormais de plus en plus considérée comme un levier de performance pour les entreprises. Ce changement de paradigme intervient à la confluence de trois phénomènes :

(i) L’impact business des démarches RSE est de plus en plus direct et — réciproquement — les initiatives RSE sont de plus en plus proches du cœur de métier des entreprises[1] : les offres, produits et solutions qui « rencontreront le marché » seront celles capables d’apporter de la valeur non seulement aux clients mais aussi à l’ensemble de la société. Ainsi, les enjeux environnementaux sont de plus en plus intégrés aux stratégies produits des constructeurs automobiles, les plateformes d’autopartage ne peuvent plus éviter la question sociale de leurs chauffeurs indépendants, l’industrie textile cherche à promouvoir des modes de productions plus éthiques, des leaders de l’immobilier commercial veulent maximiser l’impact social des centres commerciaux du futur[2], etc.

64 % des consommateurs attendent que les marques contribuent à une société meilleure et 51 % des consommateurs disent que demain leur fidélité ira à des marques engagées pour un futur meilleur. [3]

(ii) La construction d’une marque employeur (soit la capacité à attirer les meilleurs talents) dépend de façon croissante des engagements RSE des entreprises : de moins en moins séduites par le modèle paternaliste des entreprises qui promettaient statut, emploi à vie, rémunération selon des grilles et à l’ancienneté, les nouvelles générations sont davantage en quête de sens, d’équilibre vie privée / vie professionnelle et d’employabilité. Ainsi, les critères liés à la RSE sont de plus en plus valorisés dans la recherche d’emploi.

Deux priorités se distinguent pour les jeunes actifs de la Génération Y en France : le salaire (21%) et un métier qui fasse sens (21%). [4]

(iii) Les analystes/investisseurs scrutent désormais attentivement la réputation et les pratiques des entreprises : face aux évolutions règlementaires, à la pression des ONG, aux risques business associés, les critères RSE sont de plus en plus intégrés dans les grilles de notation des analystes. Les critères extra-financiers liés à des objectifs RSE pèsent de plus en plus dans l’évaluation des entreprises et dans la rémunération de certains dirigeants.

2. L’égalité femmes-hommes : une grille de lecture souvent dépassée

Parmi les questions de RSE, celle de l’égalité femmes-hommes domine les problématiques sociales. Chaque année, plusieurs rapports sont publiés et les inégalités persistantes en matière de salaire et de parcours professionnels sont dénoncées, en particulier à l’occasion de la journée de la femme, le 7 mars. Alors que ce sujet est devenu un « passage obligé » dans les discours politiques et dans les médias, on note que la cause en elle-même stagne en France : certes, la France continue d’afficher un taux très important de participation des femmes au marché du travail (notamment grâce à la politique de garde d’enfants et de scolarisation précoce), mais sur les deux autres principaux indicateurs d’égalité — salaire et accès aux postes managériaux –, les progrès sont faibles depuis plus de dix ans.

L’écart de salaire médian en équivalent temps plein entre femmes et hommes est comparativement faible (9.9% contre 14.3% en moyenne [que dans les autres pays de l’OCDE], mais il ne se réduit plus depuis le milieu des années 2000.[5]

Source : Infographie JDD, OCDE 2017

Cette incapacité à réduire ces inégalités est sans doute liée à une difficulté à poser le bon diagnostic et à renouveler les approches. En effet, trop souvent, la question des inégalités est traitée de façon simpliste, à l’aide d’indicateurs de performance qui sont :

  • Soit aisément manipulables, avec un pouvoir de transformation faible — exemple : pourcentage de femmes dans un conseil d’administration non exécutif) ;
  • Soit mal construits, simplistes et donc inutilisables : à titre d’illustration, il est illusoire de demander à une entreprise d’imposer une parité stricte si 80% des candidats à l’embauche sont de sexe masculin (ou féminin) ; de même, les chiffres ne prennent pas toujours en compte l’impact des temps partiels, la structure des emplois, les dynamiques à l’œuvre…

Cette absence d’indicateurs fiables nuit à la cause d’une plus grande égalité réelle : le caractère inaccessible des objectifs peut devenir une excuse pour ne rien faire et empêche de distinguer les entreprises réellement vertueuses de celles qui se contentent du strict minimum.

De façon générale, la question de la diversité est traitée sous deux angles : (i) celui de l’écart salarial et (ii) celui de la place des femmes aux postes de direction. Cette approche est nécessaire mais elle est insuffisante : elle doit être complétée par une analyse qualitative des causes des inégalités et un travail approfondi sur les données des systèmes d’information RH pour affiner le diagnostic et apprécier les dynamiques à l’œuvre.

2.1. L’écart salarial

En 2016, la Dares indiquait que la rémunération des femmes sur les salaires effectivement perçus était en moyenne inférieure de 25,7% à celle des hommes (chiffres analysés : 2012). Le graphique ci-dessous indique néanmoins la part de cet écart qui reste « inexpliquée ». En 2012, on l’estimait de 10,5%. En 2017, cette part n’aurait que légèrement chuté, à 9,9%.

Ce schéma ci-dessus indique de façon claire là où se trouve le cœur de responsabilité des entreprises : non pas dans la résolution des 25,7% de différence salariale, qui s’explique à 60% environ par des facteurs sociétaux sur lesquelles elle a peu de prises, mais bien sur les 10,5% d’écarts « inexpliqués », appelés « discrimination pure » [6] par l’Observatoire des Inégalités) | Source : Dares Analyses, novembre 2015, n° 082 [7]

Pour réduire de manière efficace l’écart salarial, il est nécessaire d’agir simultanément sur deux leviers :

  • La lutte contre la discrimination « pure » en entreprise, bien évidemment, à condition de pouvoir la mesurer de façon efficace ;
  • Mais aussi, l’intégration d’une réflexion beaucoup plus globale et en amont sur les parcours scolaires, l’attractivité de certains secteurs pour les femmes, les causes et les remèdes à « l’autocensure » féminine, la lutte contre les temps partiels « subis », la multiplication de dispositifs permettant aux femmes qui le souhaitent de travailler à temps plein (ex : gardes d’enfants, crèches, télétravail), le développement des congés paternités, etc. Les entreprises peuvent agir sur certaines de ces causes, mais pas sur l’intégralité : il est donc important de cibler plus précisément les attentes légitimes que l’on peut avoir à leur égard.

2.2. La place des femmes aux postes de direction

Il est clair que la présence de femmes aux postes exécutifs de direction joue un rôle clef : la présence de dirigeantes est susceptible de créer des « role models » pour les autres femmes et de susciter des vocations. Mais cette présence seule est insuffisante pour faire avancer les questions d’égalité.

Se focaliser uniquement sur le pourcentage de femmes aux postes de direction, c’est occulter la partie immergée des inégalités : celle des « petites inégalités » du quotidien professionnel, qui empêchent souvent les femmes de bénéficier des mêmes opportunités que les hommes et qui aboutissent à une érosion progressive de la part des femmes aux échelons supérieurs de la hiérarchie.

Ainsi :

  • Certaines entreprises tendent à privilégier l’affichage de figures féminines aux postes de direction au détriment de la mise en œuvre d’une véritable politique de diversité à tous les échelons managériaux de l’entreprise. Si la figure de « l’exemple » est importante pour susciter des vocations et briser le plafond de verre, elle ne peut se suffire à elle-même ;
  • La question de l’accès aux postes stratégiques est clé mais ne doit pas occulter d’autres inégalités pour les femmes sur le marché du travail comme celui de l’accès au premier emploi (précarité) ou encore les questions spécifiques que pose le développement du travail indépendant pour les femmes[8] ;
  • Enfin, si l’objectif d’installer davantage de femmes aux postes de dirigeants n’est pas contestable, la manière d’y arriver peut l’être quant à elle. En effet, il ne s’agit pas de faire de la place aux femmes dans des modèles d’entreprise patriarcales et traditionnelles mais de transformer de façon profonde ces modèles pour qu’à terme ils puissent promouvoir d’eux-mêmes des femmes dirigeantes. Comme l’indique Louis Maurin, directeur de l’Observatoire des inégalités :

« Pour cela, il faudrait concevoir l’égalité hommes-femmes non comme un alignement de la situation des femmes sur le modèle masculin, mais comme une transformation de ce modèle dominant. Les hommes y gagneraient largement. »[9]

Face à ce constat, il semble nécessaire de proposer une nouvelle grille de lecture des inégalités entre les femmes et les hommes sur le marché du travail en France afin de penser des solutions originales, efficaces et adaptées au monde de demain.


UN DIAGNOSTIC ORIGINAL POUR IMAGINER DES SOLUTIONS EFFICACES

Pour répondre au défi de la diversité, il est possible de développer une méthodologie adaptée pour chaque entreprise, en utilisant de manière fine les données RH de l’entreprise, en réalisant des enquêtes quantitatives doublées d’entretiens qualitatifs et en s’appuyant à la fois sur des connaissances universitaires et les bonnes pratiques existantes au sein des entreprises. Cette démarche permet de construire une nouvelle grille de lecture, dynamique, de la diversité en entreprise et de poser les fondations d’un nouveau pacte d’action État-entreprises.

1. Proposer une nouvelle grille de lecture dynamique de la diversité en entreprise

Alors que les entreprises ont à leur disposition une multitude de données sur leur corps social, elles les exploitent en général seulement de manière statique. Ainsi, les indicateurs mis en avant dans les rapports annuels sont bien souvent limités (ex : part des femmes dans la masse salariale globale ou au sein du comité exécutif). Dans son rapport de 2016 portant sur l’évaluation des inégalités femmes-hommes en entreprise, l’IGAS soulignait la mauvaise exploitation des outils statistiques utilisés au sein des entreprises :

« Les études statistiques offrent une photographie de l’écart et ne permettent pas pour l’instant d’avoir une vision de la trajectoire des parcours des salariés afin d’identifier éventuellement les raisons de l’écart »[10].

Il semble donc pertinent de privilégier une approche dynamique qui s’appuie sur deux méthodes d’analyse :

1/ Une analyse de l’histoire de l’entreprise nourrie par les statistiques de diversité dans le temps long, croisées avec d’autres données démographiques telles que l’ancienneté, l’âge, les zones géographiques et les typologies de métiers (cf.1.1.) ;

2/ Une analyse des facteurs sociologiques qui peuvent être sources d’inégalités en s’appuyant sur des études quantitatives et qualitatives ad hoc afin d’y intégrer des critères d’ordre culturel (qualité de vie au travail, équilibre vie privée/vie professionnelle, discrimination ressentie ou non, etc.) (cf.1.2.).

Cette méthode d’analyse permet de mettre au jour des indicateurs de diversité innovants qui dessinent un nouveau cadre pour penser de nouvelles solutions.

1.1. Analyser l’entreprise grâce à une approche historique

Avoir une lecture historique de l’entreprise et de ses actions en matière de diversité, c’est se donner les moyens d’accéder à une vision dynamique de cette dernière. Pour déterminer des indicateurs de performance cohérents et in fine plus efficaces, il faut ainsi prendre en compte :

  • L’histoire démographique de l’entreprise, et donc de sa politique de recrutement en intégrant des données telles que la pyramide des âges selon l’ancienneté, la répartition des classes d’âge dans le temps, l’évolution des effectifs réels (plan de recrutement et/ou plan de sauvegarde de l’emploi) ;
  • L’histoire de sa politique en matière de diversité femmes-hommes : quels leviers ont été utilisés, comment, dans quel but et avec quels résultats (discrimination positive, priorité établies, indicateurs mis en avant).

1.2. Analyser les facteurs sociologiques pouvant être source d’inégalités

Au-delà des statistiques, une analyse sociologique est nécessaire pour révéler les principaux facteurs d’inégalités dans les entreprises et dans l’entreprise.

Dans une note consacrée à la réduction des inégalités de salaire entre femmes et hommes, le Conseil d’analyse économique soulignait déjà en 2014 à propos de la « prévalence de stéréotypes sexués » au sein des entreprises :

« [Ces stéréotypes sexués] peuvent pousser les femmes à s’orienter vers des métiers aux horaires moins contraignants et aux perspectives moins risquées, mais en moyenne moins rémunérateurs, ainsi qu’à moins s’investir dans la compétition et la négociation, postures favorables aux promotions. Si respecter les préférences individuelles est essentiel, il importe aussi, au nom de la justice sociale et de l’efficacité économique, de chercher à modifier les constructions sociales qui se traduisent par des choix différenciés des hommes et des femmes »[11].

La culture organisationnelle des entreprises influe directement sur l’égalité femmes-hommes, que ce soit en terme de rémunérations ou d’égalité d’accès aux postes managériaux. A titre d’exemple, dans des entreprises qui n’ont pas fait leur « révolution culturelle », on constate souvent que l’accès des femmes aux postes de direction reste conditionné à un alignement du comportement de ces dernières sur des normes de comportement considérées comme « masculines »[12] : autorité, compétitivité, prise de risque, force, etc. Mais cette stratégie ne permet pas un changement des comportements favorables à l’ensemble des femmes.

Parmi les facteurs les plus défavorables à la progression des femmes : le modèle « d’hyper compétitivité » qui prévaut dans le monde du travail, l’opacité et les règles implicites de négociation salariale et de promotions, la culture (très française) du présentéisme et les freins liés à la gestion de la parentalité (progression bloquée des carrières aux moments-clefs de la vie professionnelle, mise à l’écart, etc.).

Ces questions spécifiques doivent être traitées prioritairement dans les programmes et plans d’actions déployés au sein des entreprises.

L’État et la protection sociale jouent aussi un rôle prépondérant à travers la mise en place de politiques permettant de lisser les facteurs d’inégalités — notamment sur la question de la parentalité, via une mutualisation du coût de la prise en charge des congés maternité, ou la mise en place de congés paternité — ainsi que pour travailler sur les processus de constructions sociales qui apparaissent bien en amont de l’entrée des femmes sur le marché du travail.

2. Un nouveau pacte d’action État-entreprises pour lutter contre les inégalités femmes-hommes en entreprise

2.1. Redéfinir la répartition des rôles entre État et entreprises

En matière de lutte contre les inégalités femmes-hommes, l’État ne peut pas tout et les entreprises ne peuvent pas tout. Il est nécessaire d’agir de concert et de manière cohérente pour construire des programmes d’actions pragmatiques et adaptés aux réalités particulières des secteurs et des entreprises. Ce sera le seul moyen d’obtenir des résultats effectifs.

« Il semblerait que l’absence de progrès en dépit des efforts fournis indique d’une part qu’il faut réorienter le cœur de la cible de la politique publique et lutter non plus uniquement contre l’écart salarial mais en faveur de la promotion des femmes à tous les niveaux de l’entreprise, qui suppose également une augmentation de la mixité des métiers, et d’autre part, d’entreprendre des méthodes pragmatiques d’accompagnement des entreprises dans leur démarche d’égalité plutôt qu’une multiplication d’obligations réglementaires plus ou moins bien appliquées, voire sanctionnées. »[13]

Il est ainsi nécessaire de clarifier la répartition des rôles et des attentes entre les acteurs privés (en particulier les entreprises) et l’État, afin d’assurer le respect du principe de subsidiarité.

Cette réflexion pourrait être entérinée dans un nouveau pacte d’action État-entreprise.

2.2. Construire un pacte d’action fondé sur une méthodologie renouvelée

2.2.1. Une méthodologie d’analyse commune

Dans le passé l’État français a opté pour une politique « incitative », principalement basée sur une injonction à la négociation collective[14].

Ministère des Familles, de l’Enfance et des Droits des femmes, 2017

Mais cette stratégie montre aujourd’hui ses limites. Comme le révélait il y a quelques semaines le Journal du Dimanche :

« En 2017, plus de 1 700 entreprises ont été contrôlées car elles n’avaient pas d’accord sur l’égalité professionnelle, ni de plan d’action alors que la loi les oblige à en avoir un. […] Depuis 2013, plus de 3 000 entreprises ont été mises en demeure et 157 ont été sanctionnées. Conformément au souhait du président de la République, la lutte contre les inégalités femmes-hommes est une des quatre priorités de l’Inspection du travail.[15] »

Il semble aujourd’hui nécessaire que les pouvoirs publics soutiennent plus directement la mise en place de programmes de réduction des inégalités femme-homme au sein des entreprises :

  • (i) en définissant précisément des outils de mesure et des indicateurs à la fois communs et adaptés aux typologies d’entreprises et aux branches de métiers ;
  • (ii) en mettant à la disposition de chacun des outils de pilotage.

En outre, bien souvent dans le débat sur l’égalité femmes-hommes on confond « égalité » et « parité ». Cela s’illustre dans les indicateurs mis en avant qui insistent généralement sur la parité parfaite dans les comités exécutifs ou dans les instances publiques. Or, si l’on veut construire un pacte d’action pragmatique, il est nécessaire de tenir compte de l’histoire démographique des entreprises et de la réalité de l’attractivité de certains secteurs et métiers bien en amont. L’égalité des chances est accessible très rapidement au sein d’une entreprise ; la parité est un enjeu de beaucoup plus long terme.

La parité parfaite dans toutes les entreprises et dans tous les secteurs n’est donc pas obligatoirement le bon horizon pour faire avancer les choses. Il sera donc nécessaire de construire un discours non pas autour d’un modèle unique et paritaire mais de promouvoir un modèle d’entreprise capable de promouvoir les femmes à tous les niveaux et dans le temps long.

2.2.2. Un pacte d’action à deux niveaux

Étant donné le diagnostic posé, ce nouveau pacte d’action État-entreprises pourrait se construire sur deux niveaux : celui de la formation (de l’école aux études supérieures) et celui du monde professionnel.

(i) Agir dans le domaine de la formation

Les problématiques liées aux questions de parité en entreprise trouvent leur origine à plusieurs échelles de la société. Ainsi, on peut considérer que la moindre présence des femmes dans certaines branches de métiers est directement liée à la répartition inégale des sexes au sein des parcours de formation et d’études supérieures menant à ces mêmes métiers.

  • L’État doit ainsi agir sur ces leviers en amont, qui dépassent largement le champ d’action des entreprises. La promotion des filières scientifiques auprès des publics féminins ne relève pas de la responsabilité des entreprises (même si elles peuvent agir à la marge, voir ci-dessous), mais pourtant la féminisation des métiers scientifiques les concerne directement. En outre, certaines initiatives innovantes mises en place par des entreprises pourraient être valorisées par l’intermédiaire d’un label ;
  • Les entreprises quant à elles doivent être parties prenantes de ces programmes d’attractivité des filières : participation à des forums d’entreprises, intervention dans les établissements scolaires, programmes d’alternance, partenariats avec des grandes écoles et universités.
Source : Le Bon Coin (L’ADN)

(ii) Agir directement au sein du monde professionnel

Face à l’absence de résultats dans la lutte contre les inégalités femmes-hommes, il est nécessaire de mettre en place rapidement des programmes correctifs efficaces pour s’attaquer frontalement aux facteur de discrimination réelle et intégrer la question de la diversité dans une perspective sociale plus large. En effet l’égalité femmes-hommes peut être considérée comme le symptôme d’autres problématiques sociales à l’œuvre au sein des entreprises, telles que le droit à la déconnexion, la parentalité, ou plus largement l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle.

  • Les entreprises sont les premières à devoir s’engager sur ces thématiques et plusieurs ont déjà mis en œuvre des programmes ambitieux en la matière. Certains qui ont fait leurs preuves pourraient être démultipliés et dupliqués dans d’autres entreprises et/ou secteurs. La réflexion sur les indicateurs doit aussi permettre d’inventer des programmes d’actions dynamiques, à tous les niveaux de l’entreprise et sur le long terme afin de ne pas uniquement se satisfaire des progrès sur des populations très ciblées comme le Comex ou les hauts potentiels.
Source : Renault
  • L’État quant à lui doit encourager ces pratiques par l’intermédiaire d’indicateurs et de labels. Il doit également avoir un rôle proactif sur la question spécifique des inégalités femmes-hommes chez les indépendants.

POINTS-CLES DE LA NOTE

  1. Adopter une stratégie Etat-entreprises coordonnée, de façon à diminuer dès l’école l’incidence des facteurs créateurs d’inégalités : choix de filières dans le secondaire, construction de la confiance en soi, orientation post-bac, etc.
  2. Construire des tableaux de bords adaptés à chaque secteur et entreprise pour définir des indicateurs et des objectifs réalistes, à véritable pouvoir de transformation, et qui permettront de réellement distinguer bons et mauvais élèves.
  3. Eviter l’utilisation de statistiques instantanées et privilégier des suivis longitudinaux, qui seuls permettent d’apprécier les dynamiques à l’oeuvre.
  4. Encourager les entreprises à s’engager dans une démarche de type anthropologique/sociologique et historique, afin de comprendre les ferments des inégalités en son sein et d’y apporter des réponses à la fois efficaces et adaptées aux spécificités sociales de l’entreprise.
  5. S’intéresser à la promotion des femmes dans toute l’entreprise, à tous les niveaux hiérarchiques, et pas uniquement aux femmes dirigeantes.

BIBLIOGRAPHIE

Abdelnour Sarah, Bernard Sophie, Gros Julien, « ‪Genre et travail indépendant‪. Divisions sexuées et places des femmes dans le non-salariat », Travail et emploi, 2017/2 (n° 150), p. 5–23

Bozio, Antoine, Brigitte Dormont, et Cecilia García-Peñalosa. « Réduire les inégalités de salaires entre femmes et hommes »n Notes du conseil d’analyse économique, nᵒ 7 (2014): 1–12.

Chamkhi, A. et Toutlemonde F., « Ségrégation professionnelle et écarts de salaires femmes-hommes », Dares Analyses, novembre 2015, n° 082.

Coron, Clotilde. « L’appropriation, les effets et l’évolution des politiques d’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes dans les grandes entreprises : combiner les approches qualitative et quantitative pour appréhender ces politiques ». PhD Thesis, Paris Est, 2015.

Danielle Bousquet, Brigitte Gresy, Réjane Senac, Sébastien Point, Caroline Ressot, « Vers un égal accès des femmes et des hommes aux responsabilités professionnelles : la part des femmes dans les conseils d’administration et de surveillance » — Rapport intermédiaire d’évaluation de la mise en œuvre des lois du 27 janvier 2011 et du 12 mars 2012, février 2016

Dupray Arnaud, Moullet Stéphanie, « ‪Le salaire moindre des femmes : une question d’individu ou de profession ? ‪ », Travail et emploi, 2015/4 (n° 144), p. 81–107

Francine D. Blau, Lawrence M.Kahn, “The Gender Wage Gap: Extent, Trends, and Explanations”, IZA DP n°9656, Janvier 2016

Gaidos Benoit, « La responsabilité d’entreprise : plus qu’une obligation, un levier de performance », Harvard Business Review France décembre 2017

Gilles Bon-Maury, Catherine Bruneau Clément Dherbécourt, Adama Diallo Jean Flamand, Christel Gilles, Alain Trannoy, France Stratégie, « Le coût économique des discriminations », Rapport à la ministre du Travail, de l’Emploi, de la Formation professionnelle et du Dialogue social, et au ministre de la Ville, de la Jeunesse et des Sports, Septembre 2016

IGAS, « Evaluation des outils de mesure par les entreprises des écarts de rémunération entre les femmes et les hommes », juillet 2016

Le Journal du Dimanche, « Egalité salariale femmes-hommes : ce qui doit changer », 21 janvier 2018

Louis Maurin, « Inégalités hommes-femmes : les leurres du 8 mars », Observatoire des inégalités, 7 mars 2017

Observatoire des inégalités, « Les inégalités de salaires entre les femmes et les hommes : état des lieux », Observatoire des inégalités, mars 2017

OCDE, Atteindre l’égalité femme-homme, un combat difficile, octobre 2017


NOTES DE BAS DE PAGE

[1] « À titre d’exemple, les entreprises du secteur de la communication investissent 39 % de leur budget sociétal dans le domaine de l’éducation (à comparer à une moyenne de 17 %), celles du secteur de la santé 64 % dans le domaine de la santé (à comparer à une moyenne de 26 %), etc… » — LA REVUE KEA #21, La responsabilité d’entreprise : plus qu’une obligation, un levier de performance, Benoît Gajdos, Senior Partner au sein de Kea & Partners et Directeur Général de CO, cabinet de conseil en stratégie non profit

[2] Exemple : le projet « Better Places 2030 » d’Unibail-Rodamco : http://www.unibail-rodamco.fr/W/cms_sites/SITE_16406/ressources16406/pdf1/UR_CSR_STRATEGY_FR.pdf

[3] Étude Brand’Gagement Tilt Ideas/Epsy, novembre 2016

[4] Étude ManpowerGroup « Génération Y et Travail », 2e volet : « Une carrière pour moi », novembre 2016

[5] OCDE, Atteindre l’égalité femme-homme, un combat difficile, octobre 2017.

[6] « Les inégalités de salaires entre les femmes et les hommes : état des lieux ». Observatoire des inégalités. Consulté le 15 janvier 2018.

[7] Chamkhi A. et F. Toutlemonde, « Ségrégation professionnelle et écarts de salaires femmes-hommes », Dares Analyses, novembre 2015, no 82, p. 3.Chamkhi A. et F. Toutlemonde, « Ségrégation professionnelle et écarts de salaires femmes-hommes », Dares Analyses, novembre 2015, no 082, p. 3.

[8] Abdelnour S., S. Bernard, et J. Gros, « ‪Genre et travail indépendant‪ », Travail et emploi, 18 décembre 2017, no 150, p. 5‑23.

[9] Maurin L., « Inégalités hommes-femmes : les leurres du 8 mars », Observatoire des inégalités, 7 mars 2017.

[10] IGAS, « Évaluation des outils de mesure par les entreprises des écarts de rémunération entre les femmes et les hommes », juillet 2016.

[11] Bozio A., B. Dormont, et C. García-Peñalosa, « Réduire les inégalités de salaires entre femmes et hommes », Notes du conseil d’analyse économique, 2014, no 7, p. 1.

[12] Blau F.D. et L.M. Kahn, « The gender wage gap: Extent, trends, and explanations », Journal of Economic Literature, 2017, vol. 55, no 3, p. 43.

[13] IGAS, « Évaluation des outils de mesure par les entreprises des écarts de rémunération entre les femmes et les hommes », op. cit., p. 38.

[14] Voir notamment la loi du 17 août 2015 relative au dialogue social et à l’emploi sur la négociation sur l’égalité professionnelle, article L. 2242–8 du code du travail.

[15] Le Journal du Dimanche, 21 janvier 2018

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