O que é e como se montam equipes de produto empoderadas
Muitos tentam utilizar metodologias ágeis sem perceber que, na realidade, estão apenas fazendo uma versão recauchutada do obsoleto método waterfall. Como escapar disso?
O Marty Cagan sugere o desenvolvimento das equipes de produto empoderadas (Empowered Product Teams). Esta é uma abordagem que utilizo no meu dia a dia na Petlove, na qual tenho enxergado cada vez mais valor.
Neste artigo, vou mostrar o que é uma equipe de produto empoderada, explicar como ela se diferencia de outros modelos de equipes de produto e dar dicas de como implementar esse modelo com o seu time.
Os três tipos de equipes
De acordo com Marty Cagan, no desenvolvimento de produtos digitais há três tipos de equipe: equipes de entrega (delivery teams), equipes de funcionalidades (feature teams) e equipes empoderadas (empowered product teams).
O tipo mais comum de equipe que encontramos no mercado são as equipes de entrega, também chamadas de scrum teams ou delivery teams. Geralmente rodam alguma metodologia como SAFe e são compostas por alguns desenvolvedores e um PO, que tem um papel de administrador de backlog. Essas equipes se preocupam acima de tudo com o output, pouco focadas na necessidade de inovação consistente e contínua para os seus clientes. Segundo Cagan, este tipo de modelo de equipe nada mais é do que o “método waterfall” disfarçado. Sendo assim, é melhor evitá-las.
Em seguida, há as equipes de funcionalidades. De modo geral, estas são mais focadas em entregar um produto do que em pensar soluções de maneira autônoma, experimentar novos conceitos e desenvolver inovações para o cliente. Esse tipo de equipe geralmente recebe pedidos de funcionalidades das lideranças, não as tratando como hipóteses mas sim como verdades absolutas, e então fazem um roadmap de entrega de features. Algumas das suas características são a preocupação excessiva com prazos de entrega e deadlines, velocidade pura e simples, sem propósito, e falta de integração do PO (ou PM), líder técnico e UX, principalmente nas etapas de conceituação.
A questão é que para chegarmos em produtos que nossos clientes amem, fica muito mais difícil e demorado sem a integração e com a estrutura de microgerenciamento que caracterizam, ao menos em parte, esses dois modelos.
E é aqui onde entram as equipes de produto empoderadas.
Dar poder como forma de aumentar a maturidade do time
Equipes de produto empoderadas tem autonomia para acharem a melhor forma de resolver o problema do cliente, recebendo-o como desafio. Elas se caracterizam pela transfuncionalidade (cross-functionality), alta integração entre o product manager (responsável pelo valor para o cliente e viabilidade para o negócio), design (responsável por garantir uma boa usabilidade) e engenharia (responsável pela viabilidade técnica). Seus membros focam-se, e tem seu desempenho medido, sobretudo, em resultados (outcomes), ao invés do mero outputs.
Mas como se cria uma equipe deste tipo de forma a obter esses ganhos?
Segundo Marty Cagan, a primeira preocupação ao se transformar uma equipe de entrega ou uma equipe funcional numa equipe de produto empoderada é criar um “time extraordinário”.
Como ele aponta, a maioria das equipes nas empresas existem para “servir o negócio”. Mas, como mencionei anteriormente, uma equipe de produto empoderada existe primariamente para oferecer inovações e soluções para os clientes enquanto se colabora com as necessidades da empresa. Essa é uma diferença muito grande. O foco no cliente serve como uma fonte de motivação para o time muito superior às que as demais equipes possuem.
Outro ponto central é a criação de laços de confiança, um fator absolutamente necessário para que o time se sinta livre para testar rápido novas soluções, errar, aprender e assim chegar em uma entrega maior de valor para os clientes.
Em uma equipe empoderada, o product manager é o CEO do produto. Ele é responsável por assegurar o valor para o cliente e a viabilidade para a empresa, deve ter um profundo conhecimento do cliente, da indústria e principalmente do negócio (vendas, marketing, financeiro, suporte e jurídico), deve utilizar dados para sua tomada de decisão e entender de ferramentas de pesquisa.
Cagan conta que, mesmo nas empresas com as melhores práticas de gestão de produtos, nem todas as equipes são empoderadas. Isso acontece muitas vezes porque os líderes não confiam em alguns dos times.
Menos líderes, mais visão
Uma consequência desse modelo é a redução dos cargos de liderança — o que é natural, dado que equipes de produto autônomas independem de microgerenciamento.
Por outro lado, os indivíduos que ocupam papéis de liderança dentro deste novo formato precisarão ser líderes mais fortes. O motivo disso é que ao invés de se preocupar com o papel administrativo e burocrático do gerenciamento, o líder de uma equipe autônoma é, antes de tudo, o responsável por dar contexto e pela criação de uma visão inspiradora, uma “estrela-guia”, compartilhada por todos os membros.
É em cima desta visão compartilhada que os membros da equipe empoderada trabalham: inspirados, por um lado, pela visão comum, mas livres para se autogerenciarem na execução do trabalho criativo. Parte do êxito de uma equipe deste tipo está no poder de conferir ao seu time a consciência de que eles podem criar, serem úteis e confiáveis em relação às metas e às demandas estabelecidas.
Os ganhos da mudança do modelo de equipes são evidentes. Porém, criar uma equipe deste tipo é uma mudança radical para grandes empresas, que tem produtos estáveis e rentáveis há anos. Exige aprimoramento da cultura empresarial, esclarecimento das lideranças envolvidas e vontade de fazer diferente.
É comum ouvir POs ou PMs cobrando um empoderamento das lideranças, relatando que as outras pessoas não entendem de desenvolvimento do produto, como se o empoderamento fosse algo externo que eles ganham do dia para a noite. Ao mesmo tempo ouço lideranças querendo empoderar os times mas sem conseguir por relatarem falta de maturidade e desconfiança.
No meu entendimento o empoderamento é algo que depende da confiança, e confiança não é construída do dia para noite. Os dois lados devem ceder, os líderes precisam dar contexto, deixar o medo de que algo pode dar errado, promover uma cultura onde o erro é permitido e deixar o microgerenciamento. Ao mesmo tempo que cada pessoa do time precisa ser responsável, agir como dono, comemorar as entregas e ser transparente com os erros, para aos poucos conquistar a confiança e assim chegar ao empoderamento.
