經理人之道 (二)
從管理自己轉換到管理別人延續上一篇
第四章 管理個別成員
在從管理自己轉換到管理別人的路上，你應該將一部分的重心放在確認自己的管理風格上。這一章節解到了許多整個團隊互動上的挑戰，以及你自己的角色定位在技術方面將會出現哪些變化。畢竟，想要打造健康的團隊，首先要確保每個人都健康無虞，身為主管，你將為團隊的每個人帶來巨大的影響。
主管帶人的主要任務：
- 帶領新的下屬
- 定期一對一會議
- 針對職涯發展、目標進展、改善領域給予回饋，並適時給予表揚
- 和下屬共同確認學習領域，並透過專案工作、外部學習機會和額外指導幫助他們獲得成長
立即開始新的回報關係
- 建立信任和融洽氣氛：多問問題，幫助你全面了解這個人
- 建立30/60/90 日計畫：為你的員工制定一套 90 天內能夠實現的清晰目標，能幫助你知道這個人是不是適合這個工作。
- 鼓勵參與 — 更新 New Hire 說明文件：讓團隊融入你的管理中，知道你期待的人選與預期目標。
- 溝通你的行事風格和預期目標：員工要清楚認識你的期望與行事風格，就像你要了解他們的期望一樣，你們要互相調整以便適應對方。
- 從 New Hire 獲得回饋：新進員工是最能指出團隊中盲點的人選，他們總能將習以為常的習慣指出瑕疵之處。人們在最初 90 天裡缺乏對整個團隊的脈絡知識，所以請以謹慎的態度聆聽他們的觀察心。
績效評估
360 度績效評估模式 (360 model) 是一種多面向的評估方式，除了從上司、組員、直接部屬以及經常密切合作的同事接收回饋之外，也包含自我評估。360 度績效評估能夠幫助你大致認識他人對你下屬的評價，自我評估可以幫助你了解下屬對他自己的看法。
撰寫與傳達績效評估結果
- 留給自己充裕的時間，及早開始：績效評估並不是短短一小時就能搞定的小事，記得要排定一段完整且充足、不受打擾的時間來撰寫績效評估。
- 回顧一整年表現，而不只看最近幾個月：如果你有好好紀錄下一整年每位下屬都做了些什麼事情，會讓你覺得績效評估更容易。回顧一下每個月發生了什麼事情，而不僅僅是最近發生的事情。
- 採用具體實例，摘錄同儕回饋：每件事情都要強迫讓自己有頻有據，避免受到潛在偏見的影響，有時也可將同儕對其回饋寫入，但需匿名化。
- 將重心放在成就和長處：在評估報告中認可下屬的成就，描述哪些地方做得好，對出色的工作表現給予充分讚揚，千萬不要像多數人一樣跳過部屬的成就和長處，急於糾結於改進需求。
- 設計改善領域時保持專注：多說出部屬需改進之處時要有明確說明，而不是只憑印象寫下，若真需寫下時也請直接且完整的寫出，勿帶有模糊之處。然而假如真的沒有特別需要改進之處，這表示此被評估者已準備好升職，或有能力接受更具挑戰性的工作。
- 避免意外驚喜：在傳達評估結果前，讓對方做好適當的心理準備，如果某人真的表現不佳，那麼這次績效會議不應該是他第一次接受到這個回饋。同樣的若某人最近升職了，也請他先做好接受更高評估標準的凜準備。
- 安排足夠時間討論評估結果：建議在前一天先給一份紙本的績效評估報告，以便會議時可以好好討論，不管績效成果如何，請準備好妥善的表達方式，並好好的跟部屬討論此份結果，特別是拿到「達標」類型的評估，因為績效評估時部署總希望可以獲得更多回饋，包括他們應該往哪個方向努力才能獲得更高的評價。
第五章 管理單個團隊
從負責一兩位員工到管理一整個團隊只有幾步之遙，但是管理團隊的工作比管理個人還要複雜。隨著職涯的持續發展，都可能帶來一系列完全不同的要求和挑戰。
新上任的主管很容易過度關注與人相關的工作內容，這一章節比較強調更技術性、更策略性且涉及領導力的領域。
成為一名優秀的經理並不代表你要擁有最精深的技術知識。成功管理的關鍵在於為下屬提供支持，幫助他們成長。維持技術敏銳
如果你真的希望能贏得工程師團隊的尊重，他們必須信任你在技術上有所建樹。假如他們認為你不懂技術，等待你的將會是一場艱苦的奮鬥。
身為一個團隊的經理，你必須清楚知道團隊負責的系統中哪些要求是可行的，哪些方向是不可行。當產品經理提出一個天馬行空的想法時，優秀的工程管理人員能夠辨識在系統中是否容易實現，將有助於你高效管理團隊。
擋箭牌
許多管理學的書籍給新經理的建言通常是做好下屬的「擋箭牌」，經理的工作是幫助團隊保持專注，而不是被職場勾心鬥角、政治角力和組織變動分散專注力。然而保護你的團隊不受干擾的確非常重要，但抱持著你有能力或義務讓團隊免受一切的傷害是乎有點不切實際。有時候給予團隊壓力更合適的做法是讓團隊承受著適當的壓力。這不是經理不負責，而是要讓團隊成員理解任務的前後脈絡，明明白手中的任務的重要性。而且若許多消息都是從別的團隊傳入你的部屬耳中，反而會讓部屬產生不受信任的感覺，或是你不把他們當作同一艘船的船員看待。
挑戰：團隊凝聚力破壞者
打造團隊凝聚力的目標是給予人們「心裡上的安全感」，在團隊面前每個成員勇於承擔風險，不害怕犯錯，這是團隊奠定成功的基石。想讓團隊互動變得融洽，先決條件是打造友好氛圍，進而讓人們感到安全。然而會破壞團隊凝聚力威力的原因之所以危險，是因為他們的舉止總是乎會讓人感到團隊沒有安全感。
有能力的混蛋
這種人能力卓越，但過於自大，讓周遭所有人都感到害怕或厭惡，這類人長久以來因自己的優秀能力備受肯定，將自己的從明才智視為唯一的救命繩索，他會運用自己的高智商作為霸凌的武器，嚴厲地壓制反對的聲音，忽視那些他認為不夠格的人。每當看見不合心意，在他看來愚蠢至極的事務，他將會毫不保留的公開宣洩沮喪。
第六章 管理多團隊
工程總監 (direct of engineering) 的角色經常是人們管理多個大型彖對的起點。而工程總監為技術團隊中某個重要領域負責，帶領跨產品或跨技術職能的工程師團隊。一般而言，工程總監不需要每天碰程式碼，但必須對組織的整體技術能力負責，必要時透過培訓和招募人才來指導團隊，提升整體團隊的能力。擔任此職位的人需有紮實的技術背景，願意投入時間研究新興技術，跟上科技業的趨勢。
衡量開發團隊的健康度
工程總監需要依據自身的能力幫助著開發團隊的狀況，運用你的技術敏銳度去設計系統和開發流程，幫助團隊順利開展，並建立那些能夠幫助開發人員搞定工作的工具，幫助團隊保持關注，讓他們明白下一步要做什麼、以及缺乏什麼。而思考這些流程是否能夠自動化可以依據以下方法，並隨時檢視：
- 程式碼發布頻率：程式發布的頻率將是最直觀衡量成果是否能交付的指標。優秀的工程經理知道如何創造環境讓團隊快速運作，將工作分解成數個小區塊。頻繁地發佈程式碼對於系統的穩定性會有助益。
- 將程式碼合併到主幹的頻率：採用敏捷開發的方式很難不懂將工作分成小區塊的價值，頻繁地將程式合併到主幹表示工作可以被良好的分切因。
- 事故發生頻率：身為領導者，你應該致力為團隊提供時間，讓他們實際去設計更加穩定的系統，或者編改程式碼，修復經常反覆出現的事故。因此事故頻率頻繁出現時更應該要注意系統是否因為不穩定造成人員常規性的加班處理，造成團隊的士氣低落。
